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我的内审案例(1)——存货舞弊

看到这个论坛里的有不少朋友在分享自己的内审经验,从中我也有不少收获。论坛本来就是大家相互交流,互相提高的场所,因此我也打算逐步发表一些自己亲身经历的案例,与大家分享,也希望大家能提出自己的意见,尤其是我当时没注意到的一些方面,一起学习。


三人行必有我师。我一直相信事理越辩越明。


我的职业生涯开始于某4大会计师事务所,从事了一些年的外审工作,也有1年多的海外交流工作经验,但毕竟老Pa(下级员工私下对合伙人的称呼)不是我的目标,自认也没有能力熬到那把椅子,于是进入了一家美国500强公司,DB,担任亚太区内审经理。说是经理,其实就是一干活的,上有领导,下无小兵。但现在想来,这些年“干活”的经历让我掌握了大量内审的实务工作经验,就是老外所说的 hands-on 经验。同时,我还要独立完成写报告(全英文),清Q (报告交给老板复核会有很多问题 “query”,要一一清除),组织子公司管理层和总部领导一起开会,跟踪审计发现事项 (“issue”)的解决…… 说实话这些年确实很忙,但回头看来还是相当充实的一段经历。相比于整日埋头于报告和开会的那些纯粹“经理”来说,我自认为这些年的内审实务经验让我的工作更扎实,也让我在和高管们的沟通中有了更多的底气。


其实你如果在企业呆久了,就会发现大多数的管理人员擅长的其实是“说”,而且是说条条框框的道理,真的让他们“做”,或者让他们说出细节和门道,他就开始支支吾吾模模糊糊了。作为内审,这个时候你就开始觉得脑子有点乱了,其实这是一个明确的信号——这家伙开始胡诌了!这个时候你一般有两个选择:
1.   重复刚才的问题,重点词汇做强调,让他给出明确的答案 —— 这个做法会给他一个下马威,当然有时候也会引起他的防范和反感,对接下来的工作不利,或者
2.   就此打住,私下里找其他途径获取答案——这样做会给他留点面子,但增加审计时间,而且你从其他途径获取的答案如果形成issue,你还需要回到他这里来确认。否则写在报告里就会留下后患,这是后话了。

说岔了,言归正传。说起我从外审转入内审后不久,和比我年长几岁的另一个经理在上海闵行区的一家子公司作审计。这是一家工厂,负责生产产品卖给中外的关联方销售公司,年销售额$100 M (1亿美元)以上,其president也因为身为1 million club的一员,而且又是DB在中国的元老,而在整个集团享有较高的声望。审计过程中,我发现该公司在其他应收款(OR)科目某年底有240万元的余额。对外资企业来说,OR科目的余额一般比较固定,无非是一些押金/质保金,员工借款,待摊费用等。因此看到这笔不小的金额挂在年底我觉得有些奇怪,问财务总监,回答是年底清库存时有些不需要的原材料卖给第三方形成的余额。

一般来说,对于外审而言,看到这里也就可以了,毕竟人家有发票,又有合理解释,而且因为不是专项的样本测试,也不一定需要查3单对应(发票,订单,出库单)。而且这笔余额次年3月底就没有了,对外审来说通过期后事项也没发现有问题。

但对内审而言,这是一笔有点奇怪的交易,有几个显而易见的问题直接会冒出来:
1.   把不需用的原材料卖给第三方在DB甚至大多数企业很少发生,尤其是这么大金额的一次性交易;
2.   OR显示的客户名称不是该其企业的客户(还记得该企业产品都卖给关联方么?)
3.   这样的交易发生在年底也比较奇怪,因为年底大家都忙着冲业绩,哪有时间来整理库存。况且DB对企业的存货余额有明确指标,存货太高会影响管理层业绩。
4.   相关的支持性文件是否都齐备,包括出库单,年后收款单等。


于是找来财务总监,问出以下几个具体的问题,事后的进一步审计结果和财务总监的答案一并附上:
1.   问:这家客户(A)是怎么找来的。
答:采购部门找来的。以前只从A这里买原材料,从来没有卖材料给A (采购部门找客户?)
        问:为什么要卖材料给A。这些材料当初是从A这里买的么?
        答:我们自己不需要了,产品停止生产了。不是从A买来的。
                问:你自己都不需要,A买过去干什么,何况他为什么同意按照你的库存价格购买,(A是不是脑子有病)
                答:这个我就不清楚了
                        问:卖出去的存货清单有没有
                        答:我去找找看(过了两天弄了一份给我,但怎么看都像现编的,VAT发票上也没有明细)
                                问:为什么这些型号的材料年底的存货帐上还剩很多?既然不需要了,为什么不全部卖掉?
                                答:这些要问采购部 (采购部最后没有给出原因)
2.   问:把12月份卖出去的发货单找来给我看
答:当时很着急,没有相对应的出库单
        问:那么物流公司的运单或者运输记录拿来看
        答:是A安排的物流公司,我们这里没有任何单据。
                问:发货没有任何记录是不是内控有问题
                答:是的,这是我们的疏忽,以后一定改正(财务总监觉得最后问题落在内控失误上,无关痛痒,想赶紧认罪就这么完了。岂料我的兴趣刚刚提起来)
3.   问:3月份这笔余额为什么没有了,是收款么?
答:今年开始我们又收到了订单,开始逐步回购这些货物,3月份全部按原价回购了,应收应付相抵。
        问:其间没有实际的款项结算?
        答:确实没有。
                问:把3月份回购时候的入库单拿来看
                答:找不到了。
                        问:这些货物卖出买进有没有合同
                        答:有 ,连忙拿给我看(合同虽然简单,但没有明显漏洞,签字人是采购经理。 她哪里知道我要这份合同不光是为了了解买进卖出的合同依据,更是要拿到舞弊的罪证——因为整个故事到现在都是财务总监跟我“说”的,没有出库单,入库单,运单,销货/购货清单,就是说没有任何的纸面依据,万一他们到时候翻供,我这里就什么证据都没有了。但这份合同形成了最重要的证据,把整个卖出买进的过程说的一清二楚,签字盖章,再也赖不掉)
事后我有把一部分的相关问题问了一遍采购经理,得到了近似的答案。最后再问了President,他老人家竟然声称对整个事件不是很了解!


这里就可以交代背景了,该公司作为集团内的主要生产厂家,管理层最重要的业绩之一就是存货水平,年底的存货水平一定要降到指标以下,才能拿到这部分的奖金。我想大家应该多少知道发生了什么事情了吧?

具体的审计工作到此为止,毕竟我们不是警察律师,不能再继续深挖。有些朋友可能会觉得不过瘾,因为这么多疑点还没有解开,也远未到水落石出的时候。但我想告诉你的是,这就是内审最特殊,也是最需要水平的一点:你怎么样把所有现象都挖出来,有条不紊的列在报告里,其中植入一条思路引导报告阅读者自己得出你想要的结论。报告之外,我们还通过其他途径与该公司President的美国老板取得联系,让他知道这件事情的重要性;另外,美国总公司的CFO也得知了此事,压下来让他们集团内部调查。最后的结果是:
1.   该子集团的调查工作没有获得明确的结论,该President也没有供认造假,但他的年终奖只拿到一半,40万人民币;
2.   该公司的财务总监(就是前面回答了很多问题的那位),3个月后离职了。我相信这件事情不是她主导,但因为她年轻也没有根基,做了替罪羊

我希望给各位分享的几点经验是:
1.   与外审不同,内审更多的要看合规性(compliance),合理性(reasonableness)。第二点需要一定的功力;
2.   如果你发现了一些不合理的地方,并且得到一些证据支持,要尽力查下去。在这件事件中,我那位年长的同事曾经劝我别再多费力气了,他觉得只是一笔常规的交易。
3.   内审不是警察,你不要希望弄清黑与白,你需要做的是把现象和证据按照合理的方法列示给管理层,让他们自己调查作出结论。你要相信,有些结果虽然你不一定知道,但有你的功劳。
4.   作内审需要有热情,对内审缺乏热情,或者不喜好钻研的内审,更多的会把工作留于表面。
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super_nesta 发表于 2013-7-31 11:19
大胆猜测原料说不定都没移动过,年底年初两头冲平,只是满足了绩效考核而已。
真要造假,涉及到盘点以及存 ...

对的,这点群里昨天讨论过了,疑问很多。
1、销售一亿美金,虚减存货舞弊40万美金,可能仅影响周转类指标,而这指标是很难作为KPI主指标的,结合其老总的club地位,不可思议。
2、真要业绩舞弊,没必要单独放置在这个科目中,完全可以通过其他手段处理,推测财务故意这么做可能就是为了提示?也许半垂直化的体系,一方面要给总部面子,一方面又要给当地老总面子。只好如此操作。
3、这个财务最后背了黑锅,也有异常。如果是垂直化或者半垂直化的财务管理体系,很难得到现在的结果。

以上纯属瞎猜,在搞清楚事情的本质前,我还是觉得这件事可能不会如此简单。可能涉及其他舞弊,按照常理,仅做流动性指标的舞弊就处理一个财务负责人,总经理奖金扣减一半,不是很妥当。有些关键的东西,还烦劳楼主能说的详细一点,我觉得这个案例蛮有意思。

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内在逻辑可能是这样的:
1      总经理在年末发现存货的库存指标高了没,影响到了KPI的对应的奖金;
2      总经理要求财务部门作技术出力,财务部门被迫答应;
3      光财务部门作帐,缺乏基本的依据啊!所以这时候就有财务部门找到采购部门,要求与供应商联合作一份假的销售;将多余的存货销售出去,降低库存金额;
4      为了不影响实际利润:采用平进平出法;
5      为了不影响资金流转:采用其后帐务抵消的方法,实际不会发生资金的任何支付及收取;
6      采购经理迫于种种考虑,联系到了客户,作了份虚假销售原材料的合同;
7      为了不惊动其他部门:所以财务及采购部门不会通知到实际的物流、仓库部门;所以没有真正的材料出库单、后期进货单、委托运输单;
8      所以: 总经理为了KPI及奖金,发出了违规的指令;财务负责人为了生存或则讨好:不但执行了指令,还出了馊主意并写协调了采购部门,

总结:生存不易哪!

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如果根据LZ现有的资料来看,这个President很冤枉,CFO更是连炮灰都没算上就S翘翘了。

首先,LZ说了,在问CFO的时候,CFO承认了是卖出不需要的原料。从这点上来说,CFO坦诚了这笔交易,并没有隐瞒什么。

其次,作为一个president,运营的头头,他应该是有权决定日常运营管理的吧?你们不会连这点审批权都不给。那他决定出售原料,就合情合理,即使他是为了达到KPI。就如有些公司销售为了达到KPI而让客户提前把下季度的进货包括付款提前到当前核算期,这难道也不行?

第三,从目前情况了解,这个售价并没有损害到公司利益。包括后面集团的调查和LZ自己的调查也没有发现舞弊(倒卖盗卖原料)

还有,VAT造假是刑事案,如果LZ有疑虑,应该继续深插

最后就是这家公司给的绩效不高,KPI设置不严谨

这个案件首先该从内控来考虑,而不是直接凭着一种怀疑开始入手,这样容易越查越个人情绪化带进去

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如果根据LZ现有的资料来看,这个President很冤枉,CFO更是连炮灰都没算上就S翘翘了。

首先,LZ说了,在问CFO的时候,CFO承认了是卖出不需要的原料。从这点上来说,CFO坦诚了这笔交易,并没有隐瞒什么。

其次,作为一个president,运营的头头,他应该是有权决定日常运营管理的吧?你们不会连这点审批权都不给。那他决定出售原料,就合情合理,即使他是为了达到KPI。就如有些公司销售为了达到KPI而让客户提前把下季度的进货包括付款提前到当前核算期,这难道也不行?

第三,从目前情况了解,这个售价并没有损害到公司利益。包括后面集团的调查和LZ自己的调查也没有发现舞弊(倒卖盗卖原料)

还有,VAT造假是刑事案,如果LZ有疑虑,应该继续深插

最后就是这家公司给的绩效不高,KPI设置不严谨

这个案件首先该从内控来考虑,而不是直接凭着一种怀疑开始入手,这样容易越查越个人情绪化带进去

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super_nesta 发表于 2013-7-31 11:19
大胆猜测原料说不定都没移动过,年底年初两头冲平,只是满足了绩效考核而已。
真要造假,涉及到盘点以及存 ...

你的意见很好。

当时是5月份作的审计,审计上一年底的数和本年4月份的数字。其实如果存货虚减,从12月底的年终盘点应该可以看出端倪。但当时的年终盘点我们内审没有参加,虽然该公司找了四大会计师事务所的小朋友来监盘,但你如果在4大呆过就知道,派小朋友去监盘没太大用处,尤其如果管理层想做什么手脚的话。

但无论如何年底的盘点报告应该可以拿到,也许能看出一些端倪,或者至少盘点流程有缺失。但你提的这一点当时确实没有得到注意。也许是因为当时大家都心知肚明发生了什么事情,因此不需要再多作审计程序了吧

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dyiii 发表于 2013-7-31 12:10
对的,这点群里昨天讨论过了,疑问很多。
1、销售一亿美金,虚减存货舞弊40万美金,可能仅影响周转类指 ...


很感谢你提供的这些想法,毕竟这个案例就是希望带动大家的思考。感觉你好像是做学术研究或者搞会计理论工作的,不知道是否正确,对你们的这些质疑,我的想法是这样的:

1. 存货虚减40万对存货周转率的影响还是很大的。该工厂毛利率40%,一亿美金对应6千万成本,平均每月500万,存货每个月周转2次,大家可以算算40万对其影响有多大;
2. 永远都有“其他手段”,关键是“其他手段”是否有这个直截了当?是否会带来更多风险?同时你还要考虑到管理层面对业绩压力和时间限制,是否会像大家在这里悠闲的讨论出那么多“其他手段”
3. 不确定你说的垂直化或者半垂直化是什么概念,这个财务总监是汇报给亚太区财务副总裁的,理论上不由这个president管理,但你要知道不管在哪里混,地头蛇的影响都是最大的,更何况有时候地头蛇的势力范围超过自己的领地。

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dyiii 发表于 2013-7-31 12:10
对的,这点群里昨天讨论过了,疑问很多。
1、销售一亿美金,虚减存货舞弊40万美金,可能仅影响周转类指 ...


很感谢你提供的这些想法,毕竟这个案例就是希望带动大家的思考。感觉你好像是做学术研究或者搞会计理论工作的,不知道是否正确,对你们的这些质疑,我的想法是这样的:

1. 存货虚减40万对存货周转率的影响还是很大的。该工厂毛利率40%,一亿美金对应6千万成本,平均每月500万,存货每个月周转2次,大家可以算算40万对其影响有多大;
2. 永远都有“其他手段”,关键是“其他手段”是否有这个直截了当?是否会带来更多风险?同时你还要考虑到管理层面对业绩压力和时间限制,是否会像大家在这里悠闲的讨论出那么多“其他手段”
3. 不确定你说的垂直化或者半垂直化是什么概念,这个财务总监是汇报给亚太区财务副总裁的,理论上不由这个president管理,但你要知道不管在哪里混,地头蛇的影响都是最大的,更何况有时候地头蛇的势力范围超过自己的领地。

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外企的标准化(成本)、强计划性(特别是纯生产型单位)导致这方面造假明显不同于国企和民企。一年一个亿,每个月800万,如果成本700万的话,40万美元差不多6%不到,一次性摊到年底肯定暴露了。但是这方面工作一般第四季度预测时就会考虑到了,分到3个月每个月才2%不到,2个月的话3%不到。不过从理论上讲,对于这种外企,原料价格和人工成本没有变化的话,利润率确实应该基本固定。
大家出谋划策,如果你是总经理,应该怎么搞

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外企的标准化(成本)、强计划性(特别是纯生产型单位)导致这方面造假明显不同于国企和民企。一年一个亿,每个月800万,如果成本700万的话,40万美元差不多6%不到,一次性摊到年底肯定暴露了。但是这方面工作一般第四季度预测时就会考虑到了,分到3个月每个月才2%不到,2个月的话3%不到。不过从理论上讲,对于这种外企,原料价格和人工成本没有变化的话,利润率确实应该基本固定。
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外企的标准化(成本)、强计划性(特别是纯生产型单位)导致这方面造假明显不同于国企和民企。一年一个亿,每个月800万,如果成本700万的话,40万美元差不多6%不到,一次性摊到年底肯定暴露了。但是这方面工作一般第四季度预测时就会考虑到了,分到3个月每个月才2%不到,2个月的话3%不到。不过从理论上讲,对于这种外企,原料价格和人工成本没有变化的话,利润率确实应该基本固定。
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