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管理大师德鲁克的「人生精进」8项原则

管理大师德鲁克早期在他书中所描写的那样:很多拥有巨大才华的人,却“非常低效”。如果真是这样,那我们普通人该如何精进呢?在我看来,德鲁克的一系列管理学理论和实践,给了我们很好的指引。

1、自我管理,是管理他人的前提

德鲁克说:“一个人能管理好别人,不代表他能管理好自己。”对此我深表认同,在自己没有以最高标准要求自己和以身作则时,怎么可能指望你的团队能达到最高标准呢?

德鲁克提出了有关公司业绩的规律:管理者自身的业绩,同他团队的业绩会保持一致。所以,如果你想提升团队的平均业绩,你必须首先提升你自己,管理好你自己!

2、扬长避短,做最擅长之事

德鲁克最引人瞩目的观点之一就是:我们做绝大部分事情时,都不能完全胜任。解决问题的关键,不是让我们想办法把自己不胜任的事情做好,而是要想清楚我可以把什么事情做得最好。

也就是说,你必须最先弄清楚自己的优势是什么,你有什么与众不同的能力,你是否会在某方面游刃有余。而更重要的是,你是否已将其运用到自己的工作和生活中。

德鲁克认为:“专注于改善自己的弱点并提升自己的行为,是没有实际意义的。唯有依靠优势,才能真正实现卓越,人不能依靠弱点做出成绩,从无能提升到平庸所要付出的精力,远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力。”

那么,问题来了!德鲁克提出的“专注优势”原则,是否意味着我们就要忽视自己的弱势呢?

是,也不是。德鲁克认为:如果你天生就是一个长跑运动员,就不要尝试去做一个橄榄球中线卫;与此同时,你必须全力克服阻碍你全面施展天赋的那些缺点。

在迈克. 乔丹的职业生涯末期,他再也不能像年轻时那样飞向篮筐,但是他在自己的优势领域中消除了一个重要缺点,将自己逐渐消失的跳跃能力转化成另外一种可以在赛场上杀死比赛的进攻手段——后仰跳投。后来的故事你们都知道了……

做你擅长的事情,并在这个领域中消除你的弱点,把这件事做的越来越好。

3、事半功倍,找到最适合自己的工作方式

你有没有思考过,在什么情况下,你可以最大化地发挥自己的潜能呢?

有些人适合在夜晚工作,而有些人最好的状态在清晨;有些人通过阅读来接收信息,而有些人则通过听他人描述;有些人适合浸入式工作方式,而有些人则适合多样化的短时工作方式……

有些人专注结果,而有些人则看重过程;有些人适合劳逸结合,而有些人则是工作狂;有些人喜欢团队协作,而有些人则喜欢单干……

看到了吗?每个人都有最适合自己的工作方式,你是否有更清晰地了解自己?

德鲁克说:我们偏好不同的工作方式,就如同你惯用左手或右手。而我自己,也慢慢发现自己在上午的创造性思维要明显好于下午,这让我更有信心在上午做更多需要创造性的工作。

除了你自己,没有人能衡量你最有效率的工作方式,你越早发现适合自己的工作方式,你就可以越快地得到高效工作带来的叠加效应。记住,越早越好!

4、惜时如金,确保你花的时间都有价值

德鲁克说,“管理需要可衡量的标准”,时间亦如此。所以,如果我们不能准确地计算做事的时间成本,又如何去分配我们的时间呢?在德鲁克的启发下,我坚持用电子表格记录自己的创造性时刻,并刻意地将其保持在每年1000小时以上。

那些成功高效人士的“秘诀”之一就是,他们一次只专注完成一件事,拒绝浪费时间在一些“琐事”上。

要做到这一点,需要把时间分为三个模块:

  • 第一,创造完整的属于自己思考的时间,虽然可能只有90分钟,但是日积月累的效果会非常惊人;

  • 第二,给那些突发的事件或状况,预留出一些自由的时间;

  • 第三,为一些重要的涉及决策讨论和意见交换的会议,留出固定的时间,为其做好准备,并加以跟进。

5、会议高效,花更多时间准备而非开会

套用一句充满讽刺意味的话:“抱歉给你写了这么长的一封信,因为我实在没时间给你写一封短的了。” 这同样适用于会议:“抱歉让你开了那么久的会,因为我实在没时间准备一个简短有效的会议。”

真正高效的人,会设计一系列规则,让会议也变得高效。如同美味的曲奇饼,会有各种配方和烹饪方式一样。会议也有各种很棒的模式,但是德鲁克强调了最基本的原则:在准备会议时,我们要有清晰的目的性;开这个会,到底要解决什么问题?会后如何跟进?谁来跟进?是否有deadline…

那些真的懂如何“开会”的人,会花更多的时间和精力,去准备会议而不是去开会。

如果因为缺乏准备,而让会议冗长又低效,这无异于浪费他人的时间和生命。作为管理者的你,我们不得不组织或者参加各种各样的会议,建议你去习惯性地反思:你的会议是否算得上高效?

6、找到原则、让决策变得更高效

想想看,你是否经常性面临决策时刻:是做还是不做?是买进还是卖出?是采取进攻策略还是撤退?是接受还是拒绝……

不管是个人生活还是公司管理,我们会不断遇到各种突发状况、机遇或挑战,需要我们去不断做出决策。这一切看上去毫无章法,充满了随机和不确定性。但高效的人,是能在混乱和不确定性中,找到属于自己的模式和原则。

我们的人生,很少会面对那种独特的一次性的决定。而任何一个好的决策,都需要间接成本:论证和讨论,反思和凝练,消耗精力以确保最优的执行。所以,考虑到间接成本,最好的方法就是找出适用于大部分决策的通用模式或原则。

就像巴菲特在选择投资时,所作的决策一样。他会忽略绝大多数可能的干扰项,于是,他做出了一些重大的转型决定。例如之前,他会低价收购一些平庸的公司;现在,他倾向于花高价收购高盈利的企业。

一旦确认了这种决策模式,他就会反复地做出类似决策。那些掌握了巴菲特“行为不活跃但有效”方法的人,远比作出很多没有一致关联性决定的人,要高效得多。

7、独特价值,任何人都无法替代你

我有一位朋友,在成为一所顶尖大学的董事会主席后,向我提出了一个问题:“我如何知道自己是否真正做好了自己的工作?”

然后,我回答道:确定一件可以为学校未来带来价值的事项,并精心策划完成好它。如果你能在其中发挥不可替代的作用。比如说:没有你就不能作出重大决策,你发挥的协同作用无人可替代,就说明你的这份工作完成得很漂亮……

德鲁克把这种思维模式,应用于自己的咨询业务。当我问他可以为自己的客户,做出什么贡献时,他谦虚地回答:“事实上,我从客户身上学到的东西,比他们从我这获取的要多…”

他停顿了一下,补充道:“当然,在每一个项目中,有一个绝对至关重要的决策,如果没有我的帮助,他们是不可能完成的……”所以,你可以问问自己:有什么独特的价值,除了你之外,别人没法给予的。

8、精益求精

德鲁克认为:一个组织就像一个生物系统一样,以某种关键方式在运转,其内部质量的增速要高于外部面积的增速。

因此,当公司不断扩张,越来越多的能量,被用于支撑企业内部,而不是链接外部业务。在一个关键岗位上,一流成员所创造的价值,要远远高于数个二流成员所做的贡献之总和。

对于管理者来说,要找到真正优秀又合适的成员,安排给他们重要的工作,赋予他们更多责任与义务,让他们去最大化地发挥自己的潜能。


来源 | 泰普洛领导力

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