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分析控制之财务主导

财务部门了解公司各块业务的流程,对各块业务对经营成果的影响比任何部门都要清晰。有许多成本分析和控制的工作是可以通过财务来主导,让业务部门来配合完成。一些同仁说成本控制财务根本做不了什么事情,还有些说需要总经理重视才行。因此,我特意花一个章节来分享财务如何主导成本低减的事情。

一、
主导呆滞库存专题分析会

不同行业的存货特征不一样。比如食品药品行业,原材料和成品都有严格的保质期,需要进行严格批次管理;而有些行业的材料存放一年以上依然可以照常使用,成品也可以销售一年以上,对质量几乎没有任何影响。所以在定义呆滞库存上有有很大差异。

公司的存货的分布,包括库存材料、在制品、委托加工物资、发出商品、寄售库存等多种状态,销售部门重点关注的是成品,生产管理部门重点关注的是仓库和在线物料,车间重点关注的是在制品。采购部门关注的是采购需求、在途订单。所以必须有一个部门总揽全局,协调公司各职能部门。

实务中,还有一个难题,就是ERP系统计算呆滞库存是以存货最后一次入库作为库龄计算的时点,一些长期呆滞的物料、成品只要移动库位或者改修改制入库,库龄会重新计算。所以ERP系统跑出来的库龄表可用性不强。我在实际工作中,仓库主管是根据实物的生产日期去分析呆滞的数量,但不是每个企业的管理都可以做到这么细致。

财务主导呆滞专题分析会,包括以下工作事项:

1、呆滞库存的定义:比如材料、成品库龄超过3个月为呆滞库存;

2、生成理论的库龄表:根据第九章的库龄分析模型计算出呆滞库存清单;

3、呆滞原因分析:按照公司内部职能分工,由生管部或者制造部统筹,呆滞的原因包括(不限于):


销售部门订单预测不准确;


长纳期物料备货超需求;


采购订单出现错误(如重复下单、数量错误等);


最低订货批量导致;


客户未提货或订单取消、变更;


质量问题退货;


委外加工物料对账不清形成呆滞。

4、处理方案

呆滞库存处理方案包括处理的责任人,到什么时间需要完成什么任务。处理方案包括(不限于):

(1)现有呆滞解决:


与客户协商出货;


折价外卖;


后续订单消化;


售后维修使用;


账面报废实物保留;


直接报废。

(2)长期解决方案:


与供应商协商缩短纳期或者且切换纳期短的供应商;


减少采购批量的数量(换成小包装);


提高销售预测的准确性;


采购订单合理性需要经过审核;


借助ERP系统跑MRP需求计划再转化订单。

后续,财务还需要关注处理方案和改善方案的推进情况。一方面逐步消化现有呆滞库存,另一方面要力求改善,减少新产生的呆滞物料。

二、
利用回归模型做用电分析

制造企业工厂用电量跟产量以及气温有密切关系,实务中为了监控电费是否有异常,我们根据月平均气温和产值作电费的回归分析。以2019年惠州某工厂的数据为例:

  

项目

  
  

1

  
  

2

  
  

3

  
  

4

  
  

5

  
  

6

  
  

7

  
  

8

  
  

9

  
  

10

  
  

11

  
  

12

  
  

产值

  
  

4,633

  
  

2,877

  
  

4,605

  
  

4,570

  
  

4,425

  
  

4,488

  
  

4,435

  
  

4,325

  
  

4,949

  
  

3,986

  
  

4,633

  
  

5,026

  
  

平均温度

  
  

16.15

  
  

19.57

  
  

19.63

  
  

23.88

  
  

25.31

  
  

28.62

  
  

29.45

  
  

29.35

  
  

28.32

  
  

25.97

  
  

21.37

  
  

17.31

  
  

电费

  
  

135

  
  

76

  
  

136

  
  

148

  
  

138

  
  

156

  
  

153

  
  

156

  
  

176

  
  

136

  
  

151

  
  

160

  

回归分析的结果

  

2.0707

  
  

0.0391

  
  

-77.95

  
  

0.31

  
  

0.00

  
  

14.02

  
  

0.97

  
  

5.01

  
  

#N/A

  
  

127.67

  
  

9

  
  

#N/A

  
  

6,414.97

  
  

226.10

  
  

#N/A

  

电费测算的公式:{=LINEST(C7:N7,C5:N6,1,1)}。

测算预测金额=产值*0.0391+温度*2.0707-77.95。

公式的可信度为97%。

我们根据产值和温度测算的电费与实际电费比较,如果实际电费偏差过大要查明原因,及时对策。

三、
利用汇率变动预测做采购择优选择

假如我们可以通过向供应商用外币采购,也可以用人民币采购。现在对人民币是贬值的预期。我们希望分析人民币贬值1%(或任意设定值),测算采购成本的变化情况,从而作出应该用哪种交易方式的决策。

1、汇率管理

  

币种

  
  

汇率1

  
  

调节区

  
  

贬值

  
  

升值

  
  

USD

  
  

7.0571

  
  

                   -1%

  
  

1%

  
  

7.1300

  
  

6.9900

  
  

HKD

  
  

0.9106

  
  

-1%

  
  

1%

  
  

0.9200

  
  

0.9000

  
  

CNY

  
  

1.0000

  
  

1.0000

  
  

1.0000

  

2、不同采购类型价格对比


  

                                         

   

  
  

  

人民币贬值1%采购价格对比一览表

  
  

项目

  
  

USD采购

  
  

HKD采购

  
  

内购

  

  

不含税价

  
  

1.99

  
  

15.42

  
  

13.80

  

  

税率

  
  

13%

  
  

13%

  
  

13%

  

  

币种

  
  

USD

  
  

HKD

  
  

CNY

  

  

汇率

  
  

7.13

  
  

0.92

  
  

1

  

  

关税

  
  

0.30

  
  

2.13

  
  

-

  

  

成品转厂比例

  
  

3.2%

  
  

3.2%

  
  

3.2%

  

  

成本

  
  

14.55

  
  

16.38

  
  

13.86

  

  

差异率

  
  

5.0%

  
  

18.2%

  

黄色区域为可选,橙色区域为使用者填入

(1)、选择现状:分析当前供应商不同币种报价的成本差异

(2)、选择升值或者贬值,预测未来汇率变动时,按照“一、汇率管理表”变动,观察成本差异率,提供采购参考方式

(3)、维护转厂比例

3、应用

(1)、可以做外销也可以做内销的供应商,要求同时提供内外销报价,以后汇率波动时,才可以灵活切换;

(2)、内外购切换,需要考虑海关成品备案的修改,还需要兼顾库存材料消化时间来确定切换时点;

(3)、对未来人民币升值或者贬值有很强预期,可以提前进行采购方式切换;

(4)、财务还需综合考虑免抵退的、营业税金及附加的综合影响(金额相对材料节约来说很小)。

四、
成品补税改料件补税节约分析

这是一个非常经典的案例,通过切换,实现了单台成本下降了1元。年用量超过700万个。

之前的做法,向供应商下外购订单,交付在香港,然后以一般贸易方式进口,缴纳进口环节的关税和海关代征增值税。关税税率10%,单台的关税金额1.5元左右。

考虑到供应商在国内采用进料加工复出口的方式生产,所以跟供应商协商,让他们在材料进口时直接按一般贸易进口,因为电子料是零税率,有些零部件的关税税率低于10%,只有塑胶件的关税税率高于10%。按BOM材料补税,每一套物料只需补关税不到0.5元,就关税这块就节约了1元钱。

财务提出这个方案,采购开发鼎立推行,短短一周时间就把新业务模式确定下来了。

五、
转厂出口兜保税区减少进项转出成本

珠三角的特色业务:转厂出口,它是出口不征税,也不退还生产相关的进项税,所以转厂业务专属的增值税,以及公司无法分清楚是内销、外销还是转厂相关的进项税,需要按照转厂收入的比例进行转出。

比如:当月转厂用到的专用内购物料进项税10万元,水电费、辅料、包材、办公用品等共用的进项税有400万,当月转厂收入比例30%,则一共需要转出进项税=10+400*30%=130万元。这部分是要计入主营业务成本的。

当时财务部认为有必要把这部分转厂业务改为直接出口,去香港交货,可客户担心纳期无法满足就不同意。财务部找了进出口部的领导一起去最近的保税区调查,找了专门做保税区物流的代理公司,他们可以完成从兜保税区的操作。

实施方案:

1、与客户沟通转厂出口转直接出口,不影响交期;

2、公司与客户均提供海关手册等相关资料,委托物流公司办理出口和进口业务;

3、物流公司从公司提货——物流园报关出口——代客户在物流园报关进口——送达客户。

财务经过测算,如果单次货值超过30万元,则是盈亏平衡点:

进项转出金额-增加的运费和代理报关费用=0。

通过这几个案例,我们发现,其实这种筹划的思路也不难,第三个案例,是基于对未来的预测,选择对自己更有利的交易模式;第四个案例是两个不同的采购方案选择一个费用更低的方案;第五个案例,只是在两种合规的交易方式里选择一个成本更低的方案。



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jinwa/金蛙

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