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材料成本不准的原因

过去的几年里,我跟大家讨论最多的是业务规范。业务规范的目的是让业务装进合适的单据,让我们的成本核算得到准确的基础资料、数据。在实际工作中,即使拿到了准确额基础数据,很多企业也没有办法做到成本核算结果的准确,分析原因,大致归纳如下:

(1) 相关的设置不够科学。

比如,没有设置按产品系列的成本中心,有些能直接加入到产品系列的费用(辅料消耗品、生产损坏)没有直接计入,而是计入了公共部门,选择其他依据来分摊就成了吃大锅饭。

又如,一个人为多个产品系列服务,却不是按照为产品提供的劳务量来分摊,却采用了产品的投入工时分摊。

(2) 人为操作的错误

可能很多企业的业务规范做的还不错,甚至有相关的考核、激励制度,但是操作员操作的时候,往往会出现这样那样的隐蔽错误——这种错误表现出来的是正确的单据,但会影响核算结果的精确。

2014年6月份,某公司成本会计发现当月主营业务成本严重异常,高出合理范围10倍以上。查明细发现是某个成品完工入库的单价严重异常。深究下去,剧情是这样的:五一长假之后,产线做工单入库审核不小心选择了5月份的日期。仓库发现入库日期错误,让生产现场人员做了一个入库红冲的单,重新打4月30日的入库单并审核过账——因为存在一张5月份入库和红冲的单所以工单没法当月完结(SAP未做TECO),4月份完工入库成本结转和销售成本结转没有发现任何异常。6月初结算5月份成本后发现该工单涉及的产品单价异常。整个过程单据都是正常的,但对结果影响巨大。

(3) 系统的局限

比如工单分几个月领料,但是退料的时候,会根据当月加权平均价格退,比如上月领料的加权单价是10元,领用了9999 个,本月领用1 个加权单价是9元,本月把10000 个物料领完了,却临时取消了订单。当月退料1 万个,退仓金额9 万元。而领料总金额=99999 元。物料退完,金额还有9999 元。这就形成了工单领料数量为零但金额不为零,而库存的材料加权却会忽略这部分金额。

2012年9月25日我回了湖南老家,同事在10月份结算9月份成本:有一个工单当月没有完工入库,而且剩余物料全部退仓并做了工单完结标记。做成本结算时无法通过,因为该工单结存金额2.46元。恨不能生彩凤双飞翼,心急如焚中煎熬了2个小时。我想了几套方案:

方案一:给工单再发一套料,虚拟入库一个成品再把成品费用化领出……要麻烦好多部门好多人,仓库都关账了。而且造成账实不符还需要进一步解决新问题,于是想到了:

方案二:领出一个成品,退一套物料到在线仓,工单状态打开,从在线仓领出这套物料,做报工并入库。这样解决了物料账实不符的问题,但报工是虚构的,还要重新调整人工成本分摊结果。N个电话沟通后反复揣摩,想到了:

方案三:把工单余额2.46元按生产成本-直接材料转移到某个研发订单。再关闭工单。最后用了方案三,顺利完成了成本结算。

(4) 生产管理、现场管理的混乱

规范的思路是工单按单领料,可实际生产管理中,车间工单间相互挪料,改修挪料,工单的不良品与损坏料件无法及时退仓导致工单生产卡壳。

某工厂因为销售连续多年呈翻番式样增长,生产任务非常饱满,临时插单、缺料及来料不良时常发生。生产管理部发现工单设置了工单超领限制后,有不良品/损坏料件时,应该先退不良品/损坏料件,然后才可以继续从仓库领用良品材料。为了解决工单超领的限制,就会虚开一个工单,把良品材料先领出来——挪用。年底要盘点时,财务要求所有工单必须把余料退仓并关闭,这个时候发现很多长期虚开的工单,根本找不到他们的物料在何处,而车间很多地方堆着不少不良品和损坏料件。根源不是没有规范,而是在飞速发展时期有些人选择了走捷径。一方面导致来料不良没有及时跟供应商沟通换货和索赔,另一方面年末一次性处理损坏料件导致当月费用虚高。财务为了避免这种情况再次发生,要求建立在线待处理仓,有不良或者损坏料件先退此仓库,工单可以继续领料完成生产。每月25号至月底,必须选择一个时间让生产技术部门对不良品和损坏料件做认定并退仓。

(5)产品BOM更新不及时

产品中试之后,研发部会将产品BOM及相关技术资料移交给制造部门。产品在量产后,会根据工艺、技术、原材料应用及客户需求做一些后续的ECN(Engineering Change Notice)变更。但实际业务中很多工厂在ECN变更后并没有及时修改BOM,而是通过修改工单需领用料清单的方式来安排后续的领料与生产制造。对采用标准成本的ERP系统,就会出现原BOM的一些物料实际使用量为0,而ECN变更后的物料需求量为零却有实际领用数量。形成-100%和+100%的用量差异。而发布的标准成本依然是基于原BOM做的测算。从而导致后续的差异分析难以进行。

而允许修改工单需领用量,在修改过程中往往因为同时可以使用新旧物料或者使用替代料的时候,修改的人会因为错误理解而维护错误的需领用量,比如曾有人在两个零件互为替代料的情况下,把两个物料的需求数量都维护为原来单个零件的需领用量(比如a1和a2互为替代料,总需求为1000个,结果维护为各1000个),导致完工成本计算错误。也有一些人会把需领用量修改为超过工单实际需求量的情形。最终导致存货管理混乱和成本计算不正确。

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jinwa/金蛙

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