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你操的是什么心

有个笑话:

说公司董事长干的总经理的活,总经理干的部门经理的活,部门经理干的员工的活,员工呢,正讨论公司战略、未来的规划。


事实上呢,员工们正在各种团聚(微信群、秋秋群、钉钉群....)里,说公司的管理不善,内部沟通协调不畅,领导的鼠肚鸡肠,高层的鼠目寸光,抱怨自己的种种非人待遇,日子过的苦哈哈的。


董事长、董事们(老板)需要操的心:
1、企业5年后是什么样子:卖什么、卖给谁;
2、客户非买不可的理由是什么;

3、如何让员工很开心地工作,不浪费他们的智慧与才能;

4、如何让公司的价值最大化,从而惠及员工,回报社会。

再详细展开说明一下:

1,是公司的战略,哪些东西不可以做,到底要做什么。因为战略错误成本是最大的。产品方向定了,才知道客户细分在哪里,高攀不上的是可以向往的;主动放弃的客户要知道忍疼割爱。

2、非买不可,是性价比?还是服务?还是质量?还是战略合作关系?总得有个”玩法“,丢掉幻想,去深耕市场细分。

3、员工才是最核心的竞争力,他们的发展路径(职业规划),他们的价值体现,他们的积极性和创造力,这些事情必须有个清晰的思路和制度(光嘴上说不行)。员工不图眼前,能图发展?能图未来的回报么(通过员工持股、股权激励让员工享受公司价值提升的成果)?

4、价值最大化,不是光看利润,而是市场来认可(资本运作是必然的途径)。可以通过投资其他公司,实现优势互补,完善产业结构和产品完整性。缩短产品开发周期和研发投入。通过投资获得更多的供应、潜在客户资源、管理经验等。实现1+1>2甚至>3。


以上,是董事长、董事们要操的心,是公司战略委员会的职责。大海航行靠舵手,方向不对,累死无功。战略——是要决定不做什么!很多老板自己兼总经理,还干部门经理的活,关于战略,除了喝高了吹牛时会谈谈,清醒的时候却极少认真去思考。


如果是总经理(经营层),大抵会操这些心:

1、应收账款放首位,货款不安全,多赚钱都白搭,财务跟销售部门必须建好管控体系;

2、存货管理是第二,库存必须是合理的水平,供应商要靠得住,存货损失控制在收入的1%以内,并且每年都有下降,财务和生产管理牵头,把销售、研发、采购、制造都要联动起来;

3、资金管理,再强壮的人,失血都会要命,财务部要把这个家当好;

4、税上的安全:多交税等于损失,少交税又面临处罚甚至刑罚,很重要;

5、财产的安全:内部风险自查、财产险不可少——把不可控的损失成本化;

6、研发管理作为第三重要的工作来抓,加强研发投入的项目核算,提高研发效率和研发投入产出比;

7、消除浪费,削减成本、提高效率,让员工和公司共享”消除浪费“的成果;

8、人力资源是头等大事,做好薪酬激励和考核,让员工有良好的职业发展通道;

9、根据公司的战略做好每年的规划,每个部门、每个项目,按年、季度、月甚至天去分析是否有进步;

10、其他


还有质量管理、客户管理、供应商管理、销售渠道管理、制度建设、预算管理、成本管理、设备利用率、信息化、危机管理、能源与环保、合同管理、体系认证、知识产权保护....


总经理不好当,但愿他不是一个人在战斗,企业拥有资源,拥有平台——牌好不好,跟总经理能力其实没有多大关系。关键是总经理不能用部门主管的思维去管理公司。不就是缺人么?招聘就是了。不会做资源配置的总经理是公司最大的障碍。不知道工作重点、不懂协调,一副好牌,被人打了春天。


部门主管该操什么心?

1、组织存在的价值何在?如何让组织价值最大化、如何让员工创造更多价值;

2、员工的能力提高、进步,职业规划,物质、精神、期望回报三方面考虑员工的需求;

3、我们服务的客户是谁?如何提高服务质量,如果获得更多好评、消除差评;

4、部门挑战目标是什么?需要争取什么资源?

5、如何绩效考核,并做好有效的激励?

6、主动改善,发掘有价值的工作、事项。

7、部门职责梳理(具体部门不同,不一概而论)。














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jinwa/金蛙

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