【战略思维】企业不会同时拥有两个竞争优势

1. 和生万物


留意到两个高频词汇:“与世界和解”,“与自己和解“,百度搜索结果分别为455万和149万,而谷歌的中文搜索结果达到了千万级,看来人们承受的外部纠葛和内在执拗都不少。


当某人以公司雇员的身份存在,企业战略和制度上的缺点,会变成个人性格上的弱点。企业行动的左支右绌和个人的两手一摊,让组织和个体都处在未死将生的纠结之中。冷眼旁观的资本则在门外逡巡不已。


与世界和解,就是必要的妥协和坚持,是顺势而为,或者更高层次的“不为”--与天地比寿,与日月同光;与自己和解,就是不要被沉没成本禁锢思想和手脚,过去的都过去了,在边际上重新出发,最重要的是:当下该做什么。

一切的梦想,最好都赶快丢掉,这办法也很不少。最要紧的是把眼光放大些放远些,更要放平些放低些。

鲁迅:北京演讲。1929年



2. 企业如何创造价值


竞争优势创造价值


价值,就是利益至上。

对企业价值更直观的理解是:企业的产出必须大于投入,这是企业生存的要义。如果一并考虑了经营的可持续,就构成了企业长期价值的判断。企业价值和股东价值正相关。


竞争优势创造企业价值。

优势有两种,一是成本领先;一是价值创新,两者必择其一。


为了形成竞争优势,企业以“组织跟随战略,战略跟随结构”内外兼修。战略是描述企业如何为股东和客户创造价值的,制定战略就是寻找优势,因此战略等同于竞争优势。其实竞争优势应当理解为“避免竞争的优势”,因为优势就是为了避免竞争。在下文中,战略一词等同于优势。


战略制定是讲哲学的,但战略实施一定是要讲数学的。


优势发端于资本融合


尽管依靠金融资本可以轻而易举地设立一家公司,但是企业价值并不是金融资本凭空创造出来的,而是结合了可以被称为“无形资产”的人力资本、信息资本、组织资本创造的。

  • 人力资本:支持战略所需技能、才干和知识。

  • 信息资本:支持战略所需信息系统、网络和基础设施。

  • 组织资本:执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。

是这些无形资产确定了需要利用哪些工作、哪些系统和哪种氛围来支持创造价值的流程。其作用可以用“本固枝荣”来形容。来看反例:根据国资委公开数据,坐拥百亿级资产的国企,国有资本增值增长率或低于CPI。




上表中,价格指数仅采用CPI来也许是不全面的,但国有资本增值增长率跑不赢CPI,至少验证了那句“冰棍化了”。


国企的社会稳定责任不能成为惯常的理由。事实上,价值消融的主因或许是下述几个方面。

  • 关注短期利益;

  • 缺乏清晰的战略;

  • 有战略,但没有组织准备和关键流程;

  • 令人窒息的命令控制而不是任务管理的经营风格;

  • 饱受内部矛盾和互不信任折磨的缺乏训练的员工队伍;

  • 忽视风险管理;

  • 不完善的信息管理基础设施。

组织跟随战略


前文提到,战略就是寻找优势,优势创造价值。因此,战略就是描述企业如何为股东、客户创造价值的。在这个描述中,企业内部的人力、信息、组织都应当看做一种资本,它们与金融资本的最大的不同是它们具备学习成长的能力,而学习成长的状态称为准备度。


一家快速增长的的企业,一定会经历一次又一次的组织变革,其目的就是提高准备度,匹配战略实施。在任何经营周期,这些无形资产的准备程度应当可以被准确地描述出来。因为,“你无法描述的,就无法管理”。



根据罗伯特.卡普兰教授《战略地图》概念整理


企业的价值创造是间接实现的。

从最底层学习成长,到内部层面的运营管理、客户管理、创新流程,到客户层面的产品和关系管理,再到财务层面的收入增长和效率提高,直至决定企业价值的自由现金流。为此,需要确定服务于战略的关键流程,它应当可以毫不费力地穿透各个层面、形成因果关系链,让企业价值垂直流动,最终体现为总资产收益率(ROA)和净资产收益率(ROE),或者前述的国有资本增值增长率。


如果你的战略是成本领先,那么“运营管理”就是关键流程;如果战略是价值创新,那么“创新管理”就是关键流程,其他的都是背景音乐。



3. 成本领先VS价值创新


根据迈克尔.波特的产业竞争理论。成本领先(Cost leadership)或差异化(Differentiation)可以有效抵御五种广义竞争,或者说通过这些优势避免了竞争。

  • 潜在进入者的威胁;

  • 现有竞争对手的竞争;

  • 替代品的威胁;

  • 客户价格谈判能力;

  • 供应商价格谈判能力。

如图:


适应目标市场的两种竞争策略



4. 企业不会同时拥有两个竞争优势




战略跟随结构---产品/服务特征的影响


它的含义是,企业确立何种竞争优势,并不取决于管理层的偏好和随机性,而是受到了产品(服务)特征和细分领域的决定性影响。


每一种产品(服务)特征都可以从三个维度来度量:

  • 成本/价格

  • 功能

  • 质量

有些产品是高成本、高功能、高质量,而另一些则是低成本、低功能、低质量。每个维度的取值是有极限的,超过这个极限要么不可行(上限),要么不被市场认可(下限)。所以每一个产品(服务)都有它的生存区间,有的产品生存区间大,比如汽车和酒店服务;有的则生存区间狭窄,比如物业管理或汽车后市场的某类服务,如汽车检测或泊车服务。




产品/服务特征三维度及其生存空间


顾客首先关心的是功能,其次是价格,最后才是质量。


在这三个维度中,存在着不可能三角。从单一的产品或服务来看,你不可能用低成本/低价格去打造独创性和高质量的产品(服务);而低功能、低质量的,但高成本/高价格的产品(服务)也是不可行的。


如果一个产品/服务在三个维度上都非常局促,那么,在这个产品/服务就不具备战略伸展的空间。当然,经营此类产品/服务的业态仍然能够通过规模降低总成本,通过价值链避免过高的固定成本,通过周转(包括存货周转率、现金周转周期、总资产周转率)和附加产品提高经营效益。但目标市场是有约束条件的,这些经营措施并非总能如愿。


成本领先和价值创新这两种竞争优势,都隐含着一个前提,即产品/服务的生存区间宽泛。在三维度中,存在至少两个数值相差很大的维度。


企业以价格为竞争手段的时候,就是成本领先战略;

企业以功能和质量为竞争手段的时候,就是价值创新战略。


在某些特定的行业,或者特定的市场,功能、质量两个维度空间局促,改善的余地不大,或者其改善不能带来可观的边际收入的增长,这就约束企业必须采用成本领先战略,不要再做其他的妄想了。比如建筑业、大型连锁超市、电影院。


战略跟随结构--市场态势的影响


细分领域约束竞争优势。企业在价值链所处的位置,决定了企业能够从市场总价值中分得多少蛋糕。但是,无论价值链如何,终端市场的收益处于整条价值链系统的核心部位,终端需求是所有节点企业生存与否的关键。所以,企业战略的分析框架,不能简单地截取与自己有关的价值链片段。


就像《盗梦空间》,你在第一层梦境中睡去,进入第二层梦境,在第二层梦境睡去,进入第三层梦境,以此类推……直到第N层梦境。当你在第一层梦境中醒来,此后所有的梦境在顷刻之间像多米诺骨牌一样坍塌了。

在卖方市场,商品短缺,在产品的功能和质量不变的情况下,价格仍将上升。但这并不意味着企业不需要拥有竞争优势。因为,任何企业都处在供应链(与价值链是内容与形式的哲学关系)的某个位置:猪肉价格上涨了,养猪的未必多赚,因为饲料的价格也在上涨,而后者是因为大豆进口价格上涨。


垄断和自然垄断企业,当其处于政府规制之下,其提供的产品/服务会根据《价格法》由府定价,因此它们也不得不贯彻成本领先战略。



5. 战略节奏与战略故事


节奏即节操

“节奏”就是一切和谐有序的状态,无论是在两人交战还是两军作战时,掌握局势的节奏对轻易扭转战场的局势有莫大的功效。
宫本武藏《五轮书》

人们常说“作死的节奏”,其实不然,而是“作死的紊乱”。

战略,或者说优势,就是在战略地图中确定自下而上的因果关系。为此,学习成长层面的人力、信息、组织资本必须处于高度准备状态,它们的任何变革应当先于战略变化,才能支持并改进关键流程,如:成本领先战略以运营管理为关键,价值创新(差异化)战略以创新管理为关键;此后,确定战役并安排预算。


但是,突如其来的“政治任务”会打乱这个节奏,政治任务的本质不是对企业价值负责,而是对上负责或对个人的政治利益负责,“政治任务”可能来源于某方股东的价值主张。股东价值分歧是战略“紊乱”的根源。因此,无形资产发挥作用的重要前提是衡量股东的价值差距,并测量它对战役的影响,寻找相互妥协的办法。


任何类型的企业都存在政治,任何股东之间都存在价值差距,这不是严密的投资合同能解决的。合同字数越多,双方的信任越少。


战略是价值判断,非此即彼


价值判断,指的是有关主体自身态度的一种评价性的判断。与其相对的概念是事实判断,指的是关于事物的一种描述性判断。


人存于世,思想和观念的冲突与共识,都与这个两个概念有关。这两种判断的分别始于18世纪英国伟大的哲学家大卫.休谟。



事实判断是“是与否”,价值判断是“此与彼”。事实是有客观标准的,事实只有一个,问题在于是否全部的事实;而价值则“萝卜青菜各有所爱”,公说公有理婆说婆有理。多重价值判断造成人格分裂或者人与人之间怒目相向。

  • 一个叫方方的作家写了《封城日记》。属于事实判断;《封城日记》给美国递刀,或者《封城日记》证明我们是懂得反省的民族。这属于价值判断。相左的价值判断不能融合归一。

  • 一个产品(服务)的三维特征属于事实判断,抉择成本领先还是价值创新则属于价值判断。

价值就是利益至上。你不会同时拥有成本领先和价值创新两个优势,因为两者的折中违背利益至上原则;战略意识唯有专注和集中,才能使问题最小化,两个战略并行会制造问题,甚至让问题最大化;战略引领的未来终究会变成事实,它会证明孰优孰劣,证明哪一种战略更符合客观规律。


遇上霸道总裁,即使他做出的价值判断是值得怀疑的,你也不得不为此粉饰或者编辑事实,以迎合他的逻辑。因为这是政治需要,这个时候摆事实、讲逻辑是不利的。至此,个人的利益至上开始扭曲企业利益。


战略越抽象,越要讲故事

  • 成本领先聚焦运营管理,而运营管理以六西格玛为圭臬;

  • 价值创新注重创新管理,而创新管理以“用户参与创造”为宗。

教条无论多么前瞻和独创,也不如故事来得生动。复杂的事,生动讲;抽象的事,用行动讲。战略越抽象,越要讲故事。


故事以人为本,只有在故事中才能领会人的价值。


管理就是表演,表演是用行动讲故事,而故事里的行动可以让人力资本真正领悟企业价值的根源。当然,这种表演如果能附带市场的共情就再好不过了,因为那时企业的外部交易将演化成社会运动,是“伟大领袖号召人们采取的行动”,正如乔布斯和马云所做的一样。


一个故事

据《吕氏春秋.察贤》记载,有两个鲁国人,一个叫宓子贱,一个叫巫马期,都是孔子的弟子,先后奉命去治理一个叫做单父的地方。宓子贱在任时,每天都有空在堂上静坐弹琴,也能把单父这个地方治理的相当不错。巫马期接任后披星载月,早出晚归,昼夜不闲地处理各种政务,单父的治理也不过如此。《察贤》的作者高度评价了前者:“宓子则君子矣,逸四肢、全耳目、平心气,而百官治,义矣,任其数而已矣。巫马期则不然,弊生事精,劳手足,烦要诏,虽治犹末至也。”

宓子贱垂衣拱手而治。

夫功之成,非成于成之日,盖必有所由起,路径在于举贤任能,通过僚属的学习成长推动地方治理;巫马期事必躬亲,估计除了他妈妈他谁都不信,或许巫马期也算半个明白人,事儿办的还说得过去,否则宓子贱的政治遗产将挥霍殆尽。


来源:网络

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