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【商业模式案例】四季酒店的价值观服务理念,从领先做到极致

伊萨多·夏普,四季酒店创始人,商业世界把他称为“创新天才”。夏普出生于加拿大多伦多,他的父亲是泥瓦匠。1961年,夏普白手起家创立第一家四季酒店,近60年来,四季酒店已经发展成全球顶尖酒店集团,成为奢华与舒适的代名词。他从零开始建立四季酒店的全部过程,其中很多举措,在今天,仍然被很多企业不断效仿。

核心内容

第一,在夏普看来,酒店的职责是为客人塑造回忆。基层员工通过提供个性化的服务,给客人留下深刻的记忆,是他们决定了服务的品质,以及四季酒店的成败。在四季,人是这里最重要、最坚实的基础设施,也是公司最重要的资产。

第二,我把夏普培养四季酒店员工的经验,大概分成了三条。四季酒店的员工不是培训出来的,而是选出来的;四季酒店的员工不是被管出来的,而是在关键时刻“站”出来的;管理细则也不是管理层想出来的,而是员工的实践经验汇集形成的。

第三,酒店行业非常容易被经济环境影响。面对危机时,夏普的态度是“麻烦是伪装的机遇”,这跟稻盛和夫的态度很像,稻盛和夫会“把萧条当作成长的机会”。四季酒店能够把危机变成转机,靠的还是夏普对四季酒店的定位:酒店是给客人塑造回忆的。他不打价格战、不裁员,追加投入、提升服务标准,是为了给客人提供更加省时可靠的服务,这样,客人对四季酒店的回忆也会更深刻。



一、极致的客户体验

说到四季酒店,经常出差的人可能一点都不陌生,四季酒店在全球三十多个国家和地区有九十多家酒店,年收入超过40亿美元。即使在全世界看,四季酒店,也是高端酒店中的翘楚。美国著名脱口秀主持人奥普拉曾经说过,全世界只有一个地方,比自己家的床还舒服,那就是四季酒店的客房。

四季酒店提供的客户体验被公认为服务行业的标杆,不仅提升了全球五星酒店的服务标准,还给其他行业带来灵感。比如,苹果公司的线下店,有个地方叫天才吧,是一个类似于吧台的地方。一个卖电子产品的门店,为什么要设置吧台呢?史蒂夫·乔布斯曾经说过,苹果线下店和客户服务理念都受到四季酒店的启发。天才吧这个创意就借鉴了四季酒店的大堂吧,只不过四季提供的是酒水,苹果提供产品咨询。

夏普对酒店的定位是塑造回忆。对于客人来说,酒店里什么东西会是独一无二的呢?是装修豪华的客房?是精致可口的餐食?这些东西,只要花钱就能实现。对于夏普来说,这些都不是最关键的原因。他认为,对客人来说,真正独一无二的不是酒店的设施,而是酒店的人。确切地说,是像服务员、领班、保洁这样一个个能够直接接触客户、为他们提供服务的人。

可以试想一下,如果你只去过一家酒店几次,而门童能记住你姓什么,还跟你打招呼致意,会不会感觉很亲切?如果你去外地出差,半夜到酒店饿了想吃东西,服务人员不仅给你送来你想吃的食物,还把皮鞋擦亮、外套熨好,你对这家酒店的记忆会不会更深刻呢?总之,员工的作为是客人在酒店里遇到的最独特的记忆之一。

所以,夏普刚开始经营酒店,就确立了一件事,要把人当成四季酒店最重要、最坚实的基础设施,也是公司最重要的资产。重要到什么程度?我们看来一个例子。1981年时,四季酒店遇到美国萧条期。通常来说,赶上经济形势不好,很多企业都裁员,而且裁的大部分人都是基层员工,这是那时候最常规的做法,酒店行业也不例外。但四季酒店的做法恰好相反,基层员工一个都没裁,而且为了保全他们的收入,还冻结了高管层的薪水。

这种做法在当时可以说非常特别了。过去我们都觉得,铁打的营盘流水的兵,就是说,营房和管理营房的人是固定的,兵可以随时换。但在四季酒店,情况正好反过来,是铁打的兵流水的营盘,不管遇到什么事,基层员工都是最重要的。

那么,四季的员工,到底做了什么呢?刚才提到的门童给客人打招呼,服务员半夜送餐食,顺便把皮鞋擦亮、外套熨好,都是四季员工提供的基本服务。我们来看一个极端环境中的例子。2004年年底,马尔代夫遭遇海啸,四季酒店也受到严重影响,很多水上别墅被海浪拍散,瞬间变成碎片,一些客人被海水卷走下落不明。这种时候,每个人都面临危险,但四季的员工没有人选择保全自己的安全,远离危险,而是站出来帮助客人。海啸刚一过去,几百个员工就自发地组织起来寻找客人,一些员工甚至冲进海里救人。他们给客人提供物资和紧急医疗护理,还把员工宿舍让给客人住,自己在海滩睡了一晚。当时,华裔影星李连杰就住在这里,四季酒店员工的作为给他留下了深刻印象,他后来在博客说,“在混乱和灾难期间,四季酒店员工展现出无私的勇气和同情心,这是人类最优秀的品质。”

在危难中,酒店员工仍以客人为重,帮助客人解决问题,这种体验有谁会不喜欢呢?如果是你,你对这家酒店的记忆怎么会不深刻?这些基层员工决定了服务的品质,以及四季酒店的成败。

二、独特人员工管理体系

四季酒店的员工是怎么培养出来的呢?夏普给出了很多经验,大概可以总结成三条。

第一条,四季酒店的员工不是培训出来的,而是选出来的,优先选择有责任心和主动性的人。

我们知道,酒店的基础岗位对人的要求不算高,招人并不费劲。但四季招聘员工时,却严格遵循一套复杂又昂贵的程序。他们不看重专业技能,更关注应聘者的品德和性格。因为在他们看来,专业技能可以通过培训提高,责任心和主动性是培训不出来。

筛选人的责任心和主动性,要比筛简历麻烦多了。比如,在芝加哥四季酒店开业之前,他们竟然给500个工作岗位面试了1.5万人。所有被挑选出来的应聘者,还得再经过4到5轮面试,每一轮面试官会从工作意愿、文化契合度等不同的角度考察应聘者,最后一次面试还是酒店总经理亲自面试,看看员工有没有潜力去四季旗下其他酒店工作。这种挑剔程度,跟大公司挑选精英差不多了。

招聘高管时,四季的标准也一样。夏普曾经面试过一家大型酒店的经理,结果整个面试过程中,夏普都没有问过对方一个有关专业知识的问题。对此,这个经理有点迷惑,夏普解释说,能来应聘的人已经证明了自己事业上的成功,所以,他首要考虑的就不是专业水平了,而是对方是一个怎样的人、会怎样对待和管理员工,愿不愿意放权培养手下。

第二条,四季酒店的员工不是被管出来的,而是在关键时刻“站”出来的,是自我管理者。

20世纪70年代,夏普开始在公司内部推行一条黄金法则,叫作“待人如己”,就是说高管想让员工如何对待客人,就用同样的方式对待员工。夏普说,在黄金法则的指导下,四季酒店“是一个沟通机制而不是命令机制,是一个教练机制而不是警察机制”。简单说就是,任何岗位上的员工只要发现哪里有问题,不用请示,可以直接站出来解决。

我们来看一个例子。有一位四季酒店的老顾客,只要来了加拿大多伦多市,就会住在四季酒店。一位前台员工发现,这位老顾客竟然几个月都没来过了,他就主动打电话到客人的办公室问为什么不再来了。老顾客说,自己喜欢四季酒店,但是不喜欢那里的枕头,更喜欢另一家酒店的枕头。听完原因,前台员工立刻给客房部的主管打电话说明情况,主管买来了4个老顾客喜欢的枕头,放到房间,邀请老顾客再来住。后来,这位客人就一直住在四季酒店了。四季酒店还检查了所有枕头,发现舒适度都不是很好,于是,所有四季酒店的枕头都换成了最好的。这通员工主动打出去的电话,提升了所有客人在四季酒店的体验。

四季酒店的一个主张,叫把一切指责都当作提升的机会。如果有人犯了错,四季管理层的第一反应不是指责,而是鼓励员工把客人的埋怨转化成新的服务机会,这样客人记住的就不是埋怨而是服务成果。四季酒店不仅重视客人的抱怨,也重视员工的抱怨,他们也会把员工的抱怨转化成新的服务机会。升级改造酒店的时候,四季做的第一件事就是升级员工的设施。有一次,一项报告显示,四季伦敦酒店的员工对工作环境设施不满意,不到3个月,公司就重铺地板,布置新的储物柜,安装新的淋浴设备。

遇到新问题的时候,四季酒店员工手里并没有可以参照的服务细则。他们怎么决定自己要不要“站”出来,以及如何“站”出来呢?很简单,他们只要问自己一个问题,“这项交易、这个决议、这次行动是否符合四季‘待人如己’的价值观?” 如果符合,员工就可以直接采取行动。

第三条,管理细则不是管理层想出来的,而是员工的实践经验汇集形成的。

一般来说,酒店的管理细则,也就是员工服务时的规范、程序和标准,都是高管与相关专家商讨制定出来的。但四季酒店的管理细则,不是规划出来的,而是演化出来的。四季酒店每个员工,都有自主发现问题解决问题的权限。每当员工解决掉一个新问题,公司就会多了一条服务经验。就这么随时随地发现问题解决问题,让四季酒店演化出了一套自己的管理细则。这些来自一线员工真实体感的服务经验,几十年累积下来,得是多大的一笔财富。

这套管理细则全凭员工手感和主观判断,别人很难复制拿走。他们的方法,就是传统的老师父带徒弟,靠人与人之间的分享和传授。

这种情况下,老员工的价值就凸显出来了。在夏普看来,老员工是四季酒店的主要资产。老员工处理过的问题多,经验丰富,他们既是新员工的行为榜样,又是顾客情况的数据库,还能给四季整个运营系统提出改进建议。四季员工流动率在所有酒店里是最低的,只有23%,而同时期酒店业的平均流动率是46%。四季酒店员工有很多内部晋升机会和海外工作机会。随着公司规模扩大,老员工会晋升管理新酒店,把关服务质量,把自己的经验传授给新员工。每次一有新酒店准备开业,四季都会通知所有酒店的员工,他们可以自由申请岗位变动。

这一切的理念基础,都是把人,作为一个企业最宝贵的基础设施。

即使放到今天,这套理念仍然没有过时。比如,京东的管理策略里,有一条叫作“all in”,意思是每当“双11”“618购物节”这样的大战来临,京东就会临时征用包括高管在内的所有员工,把他们变成配送员。也就是说,双十一给你送货的京东小哥,可能是一个年薪几百万的管理层。过去我们都觉得,京东的优势在于自有物流。这条策略让我们看到,在关键时期,确保自有物流有效运转的基础设施,仍然是人。

三、对待危机的态度:麻烦是伪装的机遇

酒店跟汽车、航空行业一样,是周期性行业,非常容易被经济环境影响。近六十年来,四季酒店遇到了很多危急时刻,都安稳度过了,比如海湾战争引发的经济萧条、“9·11”事件等。面对危机时,夏普的做法很特殊,他不打价格战、不裁员,别人都在削减成本、降低服务标准,他反而追加投入、提升服务标准。遇到危机时,夏普经常会对公司内部说一句话,叫“麻烦是伪装的机遇”。但是,这只是一个面对麻烦的姿态,不是具体的策略。

其实,真正帮四季酒店把危机变成转机的,还是夏普最初对四季酒店的定位:酒店是给客人塑造回忆的。

比如,1981年下半年,美国进入经济萧条期,物价下降,酒店住宿费也下降了,而机票价格却在一年里涨了32%。商务人士减少出差,人们平时的娱乐活动也少了。大部分酒店不得不降低客房价格,想办法削减成本,他们会裁员,减少酒店设备的更换。

四季酒店第一次遇到这么重大的危机。管理层有人赞同上面的做法。然而,在夏普看来,打价格战绝不是四季的生存方式,他不能为了缩减成本而降低品质,他认为,越是市场低迷不振,没有信心的时候,就越要提升品质。

你可以试想一下,当你情绪低落的时候,假如在餐厅、商场体验到好的服务,这个回忆是不是更强烈,更美好?对酒店的客人来说也一样。萧条期,一个经常出差的公司高管不仅工作压力变大,差旅带来的疲惫感也比平时更强,如果这时候能在酒店体验到省时省事、可靠的服务,对这家酒店的回忆就会更深刻。雪中送炭,永远比锦上添花更让人难忘。

于是,危机之下的四季酒店没有裁员。他们削减成本的方式是冻结高管的薪资,让员工选择弹性工作制,从每周工作五天变成四天,这样就不用裁员。当员工了解到,别的公司开掉了基层员工,而自己公司冻结了高管的工资,就会更加认同公司,工作时也会更积极,客人就能体验到更加用心的服务。

商务人士是四季酒店的主要客群。为了满足商务人士对优质服务的需求,1981年这次危机中,四季酒店没有降低客房价格,也没有降低服务标准,而是加大投资,提升服务标准。夏普还意识到,长期来看,旅游业的发展前景非常巨大,如果短期内竞争对手都在降低服务标准,而四季酒店提升了服务标准,会更有竞争优势。于是,夏普以自己在公司的股份为担保,增加了一笔贷款。他借了更多的钱,投入到服务提升中。结果,萧条期之后经济反弹,四季酒店也获得了9年的平稳发展。

四季酒店还遇到了一次更严重的危机是在1991年。海湾战争爆发,战争打乱了所有秩序,又一次大萧条来了。而且,1991年第一季度,美国发布了商务旅行禁令,这对酒店行业来说是雪上加霜,大多数酒店的入住率都急速下滑。四季酒店在美国的纯利润从1990年的1700万美元降到了1991年的280万美元。

尽管这次危机更严重,但之前成功应对危机的经历,让夏普有信心继续保持乐观心态。在他看来,不管一次萧条期有多长,影响有多大,其实都只是长期事业中的短期问题。对于这次危机,夏普采取了更成熟的做法:他一边节省经营开支,一边在三个重点竞争领域保持甚至提高资金投入,为长期收益做好准备。

第一个重点竞争领域当然是产品质量。四季酒店旗下不少酒店平时生意很繁忙,没有机会翻修。既然经济萧条期没什么客人,夏普他们就重新翻修了这些酒店。也就是说,别人在削减开支,他们在制造开销。等萧条期过去后,客人来到酒店,发现酒店装修不一样了,质量竟然又提升了,就会加深对四季的记忆。

接着是市场营销方面。在经济萧条期,削减广告成本能替公司节省不少开支。但四季酒店不仅没有减少广告开支,甚至还提高了预算。因为夏普通过对消费者的调查发现,那些在萧条期没有削减广告宣传的公司,在经济复苏的时候赢得了大部分市场。其实,做广告也是在维护品牌在人们脑海中的记忆,夏普说,“保持势头要比重新开始容易得多”。

最后一个重点竞争领域,仍然是重视员工。四季酒店投资创建了一个新制度,通过简化报告的方式减轻了员工的劳动量。这样,每家酒店都能以最小的人力投入,规划酒店的数据报告,公司每个人都能通过电脑获得及时的信息。在市场低迷不振的情况下,别的酒店员工惴惴不安担心裁员和减薪,而四季的员工不必担心这些问题,公司的投资还减轻了他们的劳动量,自然就会给客人提供更加积极贴心的服务。

另外,市场低迷不振其实也能带来好处,地皮的价格下降了,这时候就能用划算的价格买到好地段,等萧条期一过去,这些地皮就会变得很昂贵。大萧条也能阻止酒店行业的过度建设,消耗行业过剩的生产力。结果,这一次萧条期过去后,四季酒店的房间入住率、房间收入和整个公司收益都提高了。

夏普的金句“麻烦是伪装的机遇”,可以联想到日本企业家稻盛和夫的一句话“把萧条当作成长的机会”。稻盛和夫在1959年创办的京瓷公司,现在市值两百多亿美元。稻盛和夫应对危机的方式,也跟夏普类似。危机时,四季酒店会加大投入,翻新平时经常满房的酒店,提升服务水平。京瓷则会在萧条期,仔细听取客户意见,全力开发平时没空研发的新产品。

京瓷跟四季酒店也很像,几十年来都遭遇过多次危机,不过,每一次危机过后,他们都会继续发展壮大。稻盛和夫说,如果京瓷是一根竹子,那么经济繁荣时,这根竹子只是在成长。当危机来临,员工的团结应对,会在这根竹子上形成一个“节”,企业就会快速成长。这种“节”越多,企业就会越来越优秀。

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