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从价格管理说开来

我们今年管理会计三大基石课程里有这个管理模型。你把所有的价格信息记录导出来管理好,每月采购的降价涨价或者采购订单的价格分析都可以在这个模型里做。
管理的目的是管事和理人,就这个事情来说,我们要把这个采购价格管好并推动采购降价的工作。需要考虑的有:一、管好事情
1、采购订单是否是最新的生效价格?
如果系统不能自动获取,谁来审核——我们的模型可以完成这个审核工作。
2、一品多供(一个物料多个供应商)是否存在采购选择不合理(因为有关系就把更多的份额给某个供应商),是否有配额管理(比如价格最低的两家按照7:3的份额采购)并得以切实执行。
3、采购降价是否有积极性,对采购降级是否有激励?是否做到每年至少有一次的价格谈判。
4、是否有每月做采购降价的计算,基准的价格是选择什么时候的?是否只对降价有激励而对涨价没有考核(像点资料价格波动,持续涨价的时候不考核,降价的时候又享受降价的激励是否合理,这部分不受采购人员主管努力决定结果的是否不应该激励?如果不采取激励,他们是否懒得去寻找更低价格的供应商)?
5、是否有因为采购人员的主管判断,导致不合理采购而形成呆滞库存?是否有重复采购和错误采购?
6、是否有战略采购造成呆滞老化的事故发生?
7、是否对供应商进行了准入及必要考核?
8、退换货流程是否清晰?
9、索赔是否有规范的流程(公司内是否有人放水)?
10、是否有多部门联动的采购降价行为(比如调整产品结构,采用替代料、自制与外发成本权衡)?
理人:
1、提高采购人员的素质,包括谈判技巧、成本意识;
2、激励手段是否能够激发采购人员的工作积极性;
3、是否清楚内部审核流程;
4、是否廉洁奉公。
5、他们的收入是否有竞争力?


采购降价其实不能粗暴去执行,把供应商榨干、逼死,最后自己也是死路一条。韩资企业,他们对供应商采取季度降价,然后延伸到二级、三级供应商。很多韩资厂的供应商被逼死了,然后很多中国企业接盘,几年后中资供应商也陆续被逼入绝境(刚开始看上去价格很美丽,可扛不住每个季度都降价和人工成本上涨)。
真正善于降低成本的公司,他们不再停留在年度降价,而是会从研发入手,让产品生产效率更高、良品率(直通率)更高、主动用成本更低的材料替代现有物料。而且会懂得善待供应商,保证供应商合理的利润空间——帮助他们做好质量管理(审厂时要求体系认证)、提高生产效率(深入制造现场,由专家提供减员增效的建议),提高预测的准确性(减少订单变更带来的混乱和供应商的呆滞库存损失)。
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jinwa/金蛙

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