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2020年预算学习(一)

一、做预算的思路

预算其实就是做12个月的全盘账
做账是有凭据的,而预算是基于未来12个月的销售预测数据。有了销售预测,先做新增资产和人员的测算。销售预算做出来,一般都会有一定的增长幅度,或者有新项目,业务部门自己知道要增加多少人和设备及场地的。如果销售稳定,不用考虑新增资产和人员。


然后是各部门的可控费用预算。工资薪酬、固定资产折旧、长期待摊费用摊销、无形资产摊销、厂房租金、水电费这些有财务来主导,其他费用,作为各部门自己要控制的可控费用,让各部门根据历史数据的销售及费用数据,结合预算销售数据来合理预测——部门主管都心中有数的。财务把部门费用表提供给他们,标注哪些费用需要他们做预测就好了。


接下来,财务要根据资产和人员预算,把折旧、薪酬福利、租金、长期待摊费用及无形资产摊销、财务费用测算出来——参考已有的费用表结构,做成一个完整的费用预算。


接下来就要做好产品的BOM成本(可以考虑降价)和人工成本(考虑未来加薪)测算。做完这些,基本上收入成本费用都全了。


财务再在这个基础上,把营业税金及附加做测算。根据税前利润做所得税测算(有研发投入的考虑加计扣除)

这样按月的利润表就能做出来了。


如果,把上述所有涉及资金收支的,都把资金收支的月份标出来,就可以算出每个月的现金流量表了。

设计好了预算模型,只要按这个套路去获得基础数据,填到表里,就可以自動生成三张预算报表的。


二、做好预算的两个条件

1、设计合理、逻辑清晰、过程高效的模型;

2、财务部能在公司内部顺利组织实施。

设计合理包括:

(1)模块化——固定资产管理、按月人工成本测算、新增资产及人员、费用预算、销售预算、客户产品损益表、自動分录系统、预算报表等;

(2)逻辑清晰——按月核算、汇率管理、信用期管理、采购降价预测、计算每月人工制费及期间费用费率;

(3)过程高效——录入基础数据,模块能自動计算预算年度每个月的收入成本费用,自動生成分录。修订预算时,按照顺序打开各模块,刷新透视表(哪些地方要刷新需要做好标记),即可更新自動分录并汇总到科目余额表,并自動生成预算三张报表。


组织实施包括:

(1)在公司内组织培训,各部门主管需要对费用科目核算的内容完全了解;

(2)销售预算作为重点工作管理,尽量给多一些时间,说清楚填表要求,实际操作中很多业务员把币种选错,人民币和美金金额填反都可能。所以财务事先要说清楚注意事项,销售内部汇总也要重点检查。财务汇总销售预算后,先让销售部领导向公司领导汇报,得到了定稿的销售预算,才能推行后面的工作;

(3)工作分工要清晰,哪些费用是财务或者人力资源部统一来测算:折旧摊销、租金、人员薪酬等。要各部门做的工作:新增资产及人员预测,可控费用预测;

(4)预算相关的绩效考核。


三、做好费用预算

很多公司做预算的时候,费用预算做成了直线——全年12个月,月月都相同。原因有2:

1、业务部门对费用不熟悉,也不能理解费用要跟产销量挂钩

2、财务没有培训到位,没有提供历史数据、预算工时及收入、填报要求

财务要求各部门做费用预算时要提供的资料有:

1、提供当年已有的部门费用表

2、提供当年工时、预算工时数据

3、各部门根据历史的数据和工时,做预算年度的费用

4、非可控的费用,财务和人力资源负责做

一句话:各部门费用明细表里,要注明负责的部门。

费用预算里的控制思路:

1、费用部门对自己的可控费用,不能简单按照工时计算。

2、以辅料为例,根据每工时的费用或者每个产品的费用,考虑一定的降低幅度,结合预算工时或者预算产量,制定预算年度每月的费用目标——这也是考核的依据。

把预算的目标分解到各个部门,把“全面预算”分解到具体的部门+具体的工作,这样才能保证预算目标的达成。

1、销售部门负责业务增长,同时,也要考虑价格的变化。

2、IE部门、人力资源部门需要保证人工效率的提升,涉及薪酬体系、激励机制,也可能包含了一些自动化、以机代人等

3、采购开发部门要考虑材料的降价比例、金额,分解到具体的月份。

4、各部门可控费用降低,要分解到具体的费用项目,制定费用控制目标,需要纳入KPI考核。

(前面说的采购降价、销售增长,也有对应的激励机制)。

5、研发、销售费用的控制,也和制费可控费用的控制思路一样。

从上述可以看出,我们把利润表上的:收入、成本(料工费)、期间费用,都有目标分解。

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jinwa/金蛙

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