返回列表 发帖

成本专题分享(20)

第五章、成本有坑咋跳过

【某企业亏了2年,终于年盈利600万,公司上下弹冠相庆,一副喜大普奔景象。翌年,行业不景气转亏,洗盘算,呆滞库存500万,应收出现坏账300多万。改弦更张,新领导说:此包袱为陈年旧事。然,公司并未对呆滞库存形成长期监控机制,脓包不见其消而月有所长,分析云:供应商来料不良、客户退货、特殊物资备料、生产损坏各几多。今日的你我,却重复着昨日的故事,这锅,甩不掉】

第一节、呆滞存货形成原因

80%的企业没有做好存货管理,存货带来的损失占收入的1~2%(呆滞老化、损坏报废),而制造业净利润在5~8%。

  

项目

  
  

  
  

  
  

  
  

净利率

  
  

5%

  
  

6%

  
  

7%

  
  

存货损失占收入比

  
  

3%

  
  

2%

  
  

1%

  

存货呆滞的原因,我们从业务流程上梳理:

1、客户订单的不确定性

案例1:某灯具厂和欧洲一客户谈了一宗酒店装饰灯的业务。全部生产完成后准备装船发运,就等客户把款打过来了。可是客户说酒店的订单取消了,货暂时不能发,等找到其他需求再安排发货——这一等,到如今已经十年。

一般来说,定制化的产品,对客户订单准确度要求较高,订单变化往往会导致大量的专用材料和成品的呆滞。而客户订单变化的时候,往往因为信息的获取和传递不及时,供应商依然在生产供货,公司自己也依然在组织生产。

2、采购周期长

案例2:某公司采购了大量的日本进口的原材料,年年抽盘年年在,数量不见减少,包装箱上的灰尘一年更比一年厚。眼瞅着包装箱和物资卡都变色了,当年指定供应商的客户已经不知所踪。因为该物料采购周期6个月,八字没一撇的时候就先下了大宗采购订单,可就是等不来那一捺——估计永远不回来了。

因为供应商的生产周期致材料纳期长,不得不提前做好物料需求的预测发出采购订单,而客户订单变化时采购订单往往无法更改,公司仓库还只是体现了一部分呆滞物料,还可能有大量的呆滞材料在供应商处——日后可能要为此买单。

3、存货管理不力

案例3:某公司没有成品BOM,也没有对原材料进行规范编码。采购的材料种类还不少——好几百个料。虽然偶尔有缺料停线,但十几年来从来没有耽误过给客户出货。因为库存不准,所以每次有订单,都是采购计算本次采购需求,基本上不会去查库存到底还有多少可用物料——因为即使查了,也不知道是不是会给其他线领走呢。还是自己买靠谱。

存货管理不力主要表现为:进销存数据不准确;没有对存货库龄进行分析和采取对策;无法根据库存数据进行采购计划的准确计算;公司内部对存货的重视程度不够。

4、采购计划不严谨

案例4:某业务负责人跟供应商谈关键零件的价格,供应商承诺如果采购量达到10万个,每个物料减1美刀。而当时一个成品的利润不过2块钱。如果有一个机会摆在你面前,你一个产品的盈利可以从2块变成10块,是不是砍头的风险都敢去承担。然而,市场风云突变,主要客户都采取自己生产该部件。一年后该物料消化寥寥,项目关停时呆滞存货损失共1000万元,前述关键零件占了大半。

因为过量采购导致呆滞大致有以下原因:(1)预估产品不良备一些增量,比如客户订单1万,实际生产12000个;(2)为了在分量计价的条件下获取低价而超量采购;(3)错误计算采购需求;(4)防止客户订单剧增而提前备料;(5)错误地大量采购“战略物资”。

5、生产管理不畅

案例5:某工厂为了满足客户出货需求兼顾生产效率,所以在淡季的时候生产了海量的半成品,每月根据客户出货计划,再安排后工序的加工即可。无巧不成书,客户变更了部分产品设计,该成品采购量只有以前的五分之一了。看着车间里半成品连营——覆盖了防尘布,年中盘点时,发现很多已经生锈长绿毛了。

车间不要当仓库,无论原料,还是半成品,尽可能根据客户订单组织生产,提前生产半成品或者成品,都有可能导致存货滞留车间,增加存货呆滞风险。

6、缺少对策分析

对存货做总体结构分析:做一个份原材料、半成品、在制品、库存商品、发出商品的月度跟踪表。观察存货总额变化和各类存货是否有异常变化。

做一份库龄分析表,对库龄3个月以上的定义为呆滞。要求公司关联部门(研发、采购、生管、质量、仓管)一起参加,对呆滞物料一定要每月分析,责任部门提出对策后,要关注后续是否如期完成。

收藏 分享
分享到: QQ空间QQ空间 腾讯微博腾讯微博 腾讯朋友腾讯朋友
jinwa/金蛙

返回列表