成本专题分享(18)

一、精算:我们将会遇到的困难

自2005年起到2012年,我跟同仁讨论最多的是业务规范。业务规范的目的是让业务装进合适的单据,让我们的成本核算得到准确的基础资料、数据。

在实际工作中,即使拿到了准确额基础数据,很多企业也没有办法做到成本核算结果的准确,当公司高层对成本核算的结果表示质疑的时候,我都有点怀疑人生了。经过3个月对多个工厂的调研,从2013年推行了精算方案,我的师妹负责工厂的实施,第一个月我稍加辅导,目前已经运行了完整的4个会计年度。

业务很规范,可核算结果不理想,原因大致有:

1、相关的设置不够科学。
比如,没有设置按产品系列的成本中心,有些能直接加入到产品系列的费用没有直接计入,而是计入了公共部门,分摊就成了吃大锅饭。
又如,一个人为多个产品系列服务,却不是按照为产品提供的劳务量来分摊,却采用了产品的投入工时分摊。

2、人为操作的错误
规范本身没有问题,甚至有相关的考核、激励制度,但是操作员操作的时候,往往会出现这样那样的隐蔽错误——这种错误表现出来的是正确的单据,但会影响核算结果的精确。

3、系统的局限
比如工单分几个月领料,但是退料的时候,会根据当月加权平均价格退,比如上月领料的加权单价是10元,领用了9999个,本月领用1个加权单价是9元,本月把10000个物料领完了,却临时取消了订单。当月退料1万个,退仓金额9万元。而领料总金额=99999元。物料退完,金额还有9999元。这就形成了工单的“虚挂”,而库存的材料加权却会忽略这部分金额。

4、生产管理、现场管理的混乱
规范的思路是工单按单领料,可实际生产管理中,车间工单间相互挪料,改修挪料,工单的不良品与损坏料件无法及时退仓导致工单生产卡壳。

5、缺乏分摊依据
比如水电费,因为没有分表所以不知道具体用量,比如螺杆式中央空调供很多层楼的冷(暖)气,具体的分摊依据不好找,难以准确划分。

成本精算,其实是把每一个费用用最合理的方式分摊到产品对象里去。从而反过来会推动业务的规范、系统的设置、单据的创建。

二、精算:费用性采购的处理思路

接下来我们聊一个老大难的问题:公司费用性采购(材料采购:PO采购,费用性采购: PR采购)入账时效性的问题。

成本精算,从费用归集上会考虑费用入账的及时性,公司的PR采购首先得有审批环节,包括采购申请、三家报价、确定采购方、发出PR。然后这费用到底何时发生、何时入账,这个是令很多公司头疼的问题。

四大在审计一些上市公司或者准备 IPO的公司的时候,经常会发现费用入账不及时的问题。其他企业就更不用多说了,能做好该项管理的凤毛麟角,今日分享的这个方法,是金蛙4年前的一个提案,现在有很多公司已经在执行,效果良好。

1、PR单增加一联:财务计提专用联,其他还有报账联、业务留存联、供应商专用联。具体联次如何唤它名不重要,咱今儿个只管增加这一计提专用联。

2、依照流程确定了供应商,PR填制审批完毕,采购部门拿给财务,财务取下计提专用联,并在报账联加盖:计提联已收。

3、财务根据计提联上注明的计划交货的月份,做费用计提。

4、业务部门付款时,做好付款资料,提供给财务,财务按照PR号,冲销计提的其他应付款。

为了让大家更好理解,附VISO流程图一份:



三、精算:车辆费用的控制思路

时钟要拨回到2012年,很多公司的保安工作外包了、很多公司的保洁工作外包了、许多公司的饭堂外包了、有些公司的交通车也采用了外租方式、公司的打印复印业务也外包了。

于是,一场讨论进行了——公司的车辆费用,每年200多万,是否要改变思路,采用外包的方式?

讨论进行了好几轮,各方意见都反映上来了。最后决定:保留公司的领导的专车、保留现有车况较好的交通车、保留业务所需的一定量的商务车,交通车到期要报废了的,不再购买新车,采用外租的方式。公司不增加业务所需的轿车采用补贴私家车、外包车辆出差等一系列的措施。

所有的一切都是为了要节省成本、降低费用,对费用控制也采取了一系列的措施:

1、车辆的维修、保养采用多家招标的方式,指定统一的维修、保养点。

2、车队的所有费用:司机的薪酬福利、车辆折旧、车辆年检费用、维修保养费用、保险费、油费、路桥费等都计入车队的成本。每月财务把费用汇总表发给专人、相关明细提供给专人查询。

3、公司派车加强管理,通过专人统一调配车辆外派,尽量采用拼车出行的方式,减少派车次数。

4、根据派车目的地里程数,核定内部结算价格。各部门制定目标,专人负责统计每月派车的费用情况,如果超标,派车将会有更严格的审批。

5、月末根据各部门派车的情况,把车队费用转出到各部门,车队转出给各部门的费用其实就是车队的内部收入。

通过该措施,车队整体的成本得到了大幅的下降。公司整体的车辆费用(车队费用及外租车辆费用)得到了较大的节约。

四、精算:不良品的处理思路

对于不良品,我们分为产线不良和客退不良分别讨论:

一、产线不良

产品不良,然后入库,如果这个是一贯的情况。

第一种方法,我们可以先当良品入库,再在工单里投入不良品,这样唯一的问题是存在成本计算的循环。

第二种方法,入库前检查出来不良品,按良品数入库,工单做退料处理——还原为BOM材料退仓,人工制费由良品承担。不良的材料,继续给其他工单领用即可。这种方式,相对来说,系统操作更可行,避免了死循环。

第三种方法,不良品做折价处理,另外编一个物料编码,核定其价格。不良材料,肯定不如新材料好用,这样领用A,退的材料是B,差价工单承担了。这是很多行业为了准确核算成本、分清责任,不嫌麻烦做的这种处理。

对于客户退回的,客返品处理里有讲过有值和无值两种处理思路。

客退品不良

第一种是下改修工单,修一下就好了,只是增加人工制费。

第二种下改制工单,改成别的产品,也是成品成本+新增加的料工费。

第三种,是掺杂在其他工单里,一起投料生产。这种情况,最难办,就是前面说的成本死循环会出现。

所以,不良品入库,选择有值入库。而新工单也不能白吃亏,你投入的不良品,可能材料价值只有不良品成本的一半左右。所以,我们可以采用部门领退料的方式,把不良品还原为材料。

领用不良品,退材料,人工制费,就留在这个负责处理不良品的这个成本中心了。这样做的好处是,产生了多少损失,清清楚楚。新工单虽然领用了不良品,可成本不会虚高,也是我们所希望的。

既然说成本精算,我们就把这些事情扯明白了,所以,平时答疑的时候,不要因为老实说这么办就以为这是这个问题的答案。其实处理的方法可能有很多种,能根据公司的情况和ERP系统,选择最合适的方式来做,才是我们财务的工作做到了高质量。

五、精算:费用的分摊思路

分摊项目

分摊原则

分摊部门

生产部

营销

研发

物流

战略费用 含总裁、总经理费用

按实际使用

资金利息

按资金占用时间

厂房租金

按使用面积

×

×

×

仓库租金

按面积、含人工

工厂办公室租金

按使用面积

×

×

×

行政中心费用

按服务人数

财务中心费用

按业务工作量

ERP软件/维护费

按终端使用数

市场费用

按项目用途

×

×

×

信用保险费

按赊销账款

×

×

×

这个图其实很有深意的,特别是在我们做成本核算时,如果把所有制造费用全部按工时分摊给产品,这是非常粗暴的。

按照这个思路,每一个大项的费用,都确定最科学的分摊依据,分到产品大类(类似阿米巴这种承担对象)。如果分到产品大类的费用准确了,再按工时分摊,这样可靠度就大大提高了。

时间大约是2012年9月份,公司开领导会,老总说对外报价要找采购开发要最新的BOM价格,估算制造成本,以此为基础对外报价。

有一位领导说,财务的成本波动比较大,不知道怎么用这个数据。

一位副总说:财务怎么做都是对的,数据是业务部门提供的,财务是根据系统里的数据算的。

老总最后说话了:财务的成本忽高忽低没个定准,那个数据不可信。对外报价一定要按我说的,去找最新的BOM采购成本。

老总这句话,像往油锅里倒了一勺凉水。后来研发的老总、销售的额老总都说财务算的成本不准。我写成本书还在公司出了个名,自己的本职工作给人这么评价,蓝瘦!香菇!!在公司走路都觉得后面有人戳脊梁骨。

所谓知耻而后勇。我花了几个月时间调研和做精算方案,访谈了大量的财务人员和业务的人员(我们有好几个工厂,都是分开核算的),最后在2012年12月把方案做出来了,2013年1月开始实施。目前运行了4年。

自从推行精算方案以后,没有一个人再说财务的成本不准。

六、精算:直接材料解决方案

直接材料这块的成本归集、分摊,我们从如下几个方面来思考:

1、工单与BOM的关联

对绝大多数行业而言,生产工单是成本核算的最小单元。工单告诉我们要生产什么成品多少数量,还有计划何时开工、完工、在那个工作中心(生产线或机器)制造等信息。

工单生产的成品所需的物料有哪些?工单如何获得这些信息?我们知道工单根据所生产的成品的BOM展开,物料的BOM用量(比如一辆自行车2个轮胎)乘计划完工数量(100辆)得到工单所需具体物料的数量(200条轮胎)。实际工作中,产品构成的物料可能因为各种原因会发生变化,比如零部件的更换、升级,旧物料还没有使用完,新物料也开始有采购的情形下,一个工单可能同时使用旧物料和新物料也可能当天的某一个工单用的旧物料,之后的工单用的新物料。这样就会出现一种现象:

工单根据BOM展开计算的物料需求不准确,需要下达工单的人认真检查并修改,否则后续的领料单打出来,仓库无料可发或者不够数量。

如果成品的实际使用物料已经发生了变更,则需要及时更新BOM,避免根据BOM和生产计划运行MRP的时候出现误采购。

2、工单材料投入

生产部门严格按工单领料,并且按照工单管理好工单的物料,损坏和不良的材料需要及时退料,以免工单因为损坏不良导致物料不满足生产。

工单物料管理,需要禁止的事项如下:

(1)工单之间的挪料;

(2)超工单领料;

(3)通过其他费用性领料供工单使用。

3、工单材料价格计算相关问题及对策

一般来说,工单当月投入(领料及退料)材料的单价是按照当月加权平均单价。我们实际工作中遇到了一个难题:上月领料在本月退料,领料的成本和退料成本不一致,经常导致成本异常,比如上月领用1万个,单价1元,可本月退料9000个,单价是0.9元,工单剩余1000个材料做成了成品入库。领退料差异900元分摊到1000个材料,工单耗用的1000个材料的单位成本就成了1.9元/个了。解决这个问题的方法有几种,推荐给大家:

(1)工单尽可能把计划数量下小一些,不要让工单跨3个月(2个月是难避免的),让绝大部分工单是当月下单当月完工,少数的工单是月末下单下月完工。

(2)如果当月不生产的工单,月末下单,次月再领料,或者月末这一天打出系统的领料单,但是审核过账等到下月1号再处理。

(3)定期清理不生产的工单,超过2个月(比如2月下的工单,4月底做清理)避免不生产的工单物料被挪用,也可以避免上述领退料差异年末一次性处理对成本产生册影响。

4、工单完工产品成本结转

完工产品的材料成本,很多人误以为是按照BOM用量×完工入库数量×当月加权价格计算的。其实前面讲到了工单和BOM可能不一样,大家应该心中有数了,我们要依工单而不能依BOM。这样我们就能列出公式了:

当月部分入库的成品分摊的材料成本=Σ工单物料需用量/工单计划生产数量×成品入库数量×当月加权价格

注:工单物料需用量=物料的使用个数×工单计划生产数量。

为了避免领退料月份单价不一致造成的差异,绝大部分的ERP软件工单结束月份的材料成本结转的逻辑:

完工产品材料成本=工单材料成本余额

5、工单专属的费用

一个工单除了工单里的物料用领退料单处理外,我们前面提到的生产损坏物料退仓,这块的损失需要计入制造费用,分摊到产品上来;没有挂BOM里也没有在工单里体现的物料(辅料、包材等)其实也是产品的“材料成本”,我们不因为他计入了制造费用而忽略它。这里的注意事项:

把损坏的计提、费用性领料,设置按产品大类成本中心来归集、领用。

6、不可为则不为

如果做不好的事情,不要勉为其难,在产品研发、试产阶段,BOM未定型,很多物料是临时采购来的,这种情况下,我们很难算准产品成本,既然无法算准,索性不算成本。发生的相关支出都计入研发费用,研发试产的成品一般计入研发费用的包括:

(1)从仓库领的物料(材料、辅料)

(2)用采购申请直接购入,报账当月计入研发支出-费用化支出-研发材料。

七、精算:成本核算层次及特殊转账凭证

1、成本核算层次

统计的维度从大到小分为:分版块、产品大类、产品系列、具体的产品。比如汽车电子板块,大类是汽车影音、产品系列是保时捷**DVD导航、具体产品还有他的成品编码。

成本核算时,我们要考虑从部门设置、费用归集与账务处理、工时等其他分摊依据的统计。比如需要把产品系列设置为成本中心;费用归集的时候我们要求费用性的报销注明产品系列,如系列分不清则注明产品大类;工时统计需要到具体的工单、用电量及租金统计需要到产品大类。

2、特殊转账凭证

成本精算要求费用尽量计入具体的产品系列,比如水电费的计提,我们直接把电费统计到具体的产品大类(通过加装电表,区分产品大类、管理后勤用电),计入产品大类后,按投入工时或者核定的功率*用电时间作为分摊依据,分摊到每一个具体的工单。各制造辅助部门的费用,我们通过工作量的统计,结合每类人员的工资权重,把部门实际的薪酬福利,按理论权重分摊到产品大类。比如生管部的工资福利12万,按工作量*理论工资,计算得到保时捷项目的大类产品应分摊2.4万元,总的理论薪酬是13.2万元。则按2.4/13.2*12=2.1819万元。由于工作量分摊依据无法录入ERP系统,我们表外计算的结果,需要通过转账凭证来实现:

借:制造费用-分摊转入 2.1819  保时捷项目

贷:制造费用-转出 2.1819  生产管理部

这里我们巧妙的把生管部的薪酬福利用转账凭证进行了处理,而统计费用的时候,我们排除这两个科目,就不影响按成本中心统计的费用表。

其他金额排在前十的费用大类,我们都采用上述的思路,做凭证来处理。

这种方法,避免了选择单一标准做费用分摊带来的“吃大锅饭”的影响,最大限度保证了产品大类费用的准确性。

除了前十项的费用之外,还剩下约5%左右的制造费用需要通过工时做统一分摊,这对我们成本核算的准确性影响已经非常小了。

3、后续成本结转的逻辑

ERP系统也好,手工做成本结转也好,我们把人工制费都计入到了产品系列。人工制费在该系列的当月完工工单按照投入工时分摊,最大限度保证了产品的人工制费的准确性。

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