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成本专题分享(15)

第五节、从报价入手提升经营力

经营是做对的事情,管理是努力把事情做对。

报价的过程,其实是自己能把产品成本费用控制在某个程度,然后再加上合适的利润。当我们的成本费用比竞争对手高10%,除了风水玄学或者全公司员工都格外帅外,或许只能期盼贵人相助高人指路之类的旁门左道可以赢得订单——戏谑称之为:外头有人。

有些公司报价,因为对自己公司成本费用搞不清楚,所以报价的时候稀里糊涂,等实际供货也还是迷迷瞪瞪算不清账,赚还是亏也搞不清。此一类是多数,咱却不好再有微词,因为一个线头扯出一堆山大的绳子,是小孩没娘——说来话长啊。

且说我们报价成功且自家能算个明白的企业案例。

案例1:如何把亏损业务扭亏为盈

刚接手新业务的时候,最近几个月都是亏损的。当时正好接到了一个比较大的订单,但是价格非常低而且质量要求非常高。售价0.82,扣除材料0.26元、制费0.24元、人工成本0.30,几乎没有利润贡献。当时的判断是:只是一个做的多亏得多的买卖。无法弥补研发和销售开支,只会增加亏损。

我也认真去分析了:材料除了减少损耗,并没有什么降价的空间;制费好像也只有报废物料这块似乎有一点改善空间;人工成本这块倒是有些空间。

于是做了一些设备的重新调整,把一些轴数多性能好的设备整合在一起(一般是四台绕线机),后工序测试段要经过四种测试,每一种测试都是一个人操作,请FA做了一个转盘式的测试组合,如果有不良品夹头可以把不良品抓取放在转盘中央。这台设备一个人负责上料,测试完后他再将产品摆盘,这样实现了减少3个人的目的。含浸需要把产品插入纸皮上,该工位采用三位平台自动插纸皮,但还是需要一个人放纸皮和取下插好产品的纸板。但是这个人可以帮助其他工位做一些物料搬运的工作。

推行了一段时间的超产奖,发现员工积极性不高,因为流水线生产,瓶颈工位、绕线机换线或者设备故障,都可能导致后工序效率受到较大影响。既然拿不到,员工也乐于看到设备短时间停下来得到片刻休息。通过一些自动化改造后,效率略有提升,但积极性的问题尚未解决。我们认真分析之后发现,真正的瓶颈是生技维护员和现场的管理人员。于是把维护员、线长、线长助理、物料助理等人均纳入计件。超产奖改为计件之后,维护员很快就教会了操作工处理一些简单问题,物料助理会提前把快用完的线轴做好备料,前后工序之间如有等待他们会主动拆不良品,员工会主动把不良品尽量在最初发现的工位挑出来。

结果让我们大吃一惊:人工成本从0.3元降低到0.22元(其中自动化设备减少0.05元,员工收入相比之前还有增加,但是单台的人工下降了0.03元)。不良品大幅减少,物料报废的损失也降低了一半,制造费用单台实现了0.03元的下降。

扭亏为盈这个过程,我们花了3个月时间。

我自己做了一套管理模型。把每个客户每个产品做成了清单,当月出货量、收入,单台材料、单台人工(工时日报会有当天和当月累计的数据)、单台制费我都列出来。把管理销售费用放在表格下方。到了月末这一天,我会问销售内务的人提供当月出货数据给我。我会算出来当月利润多少钱。

抠到了每一个细节,从设备利用率的提高到自动化设备改造、从推超产奖到计件工资,让核心管理团队(研发经理、质量经理、制造现场经理、销售经理)知道我们到底要做多大的量才能盈利,要从哪个方向去找出利润空间。

第一次有盈利的那个月,我在嘈杂的车间里依次找到研发经理、质量经理、制造经理,附耳却又轻声说:这个月我们盈利了。他们的表情雷同,那份欣喜,似他乡遇故知。

从报价提升经营力,现在看来像个伪命题。商场你死我活的争斗,不是先拿下了订单,然后再想着怎么才能盈利么?只可惜很多企业,订单来了课自己为盈利做的功课远远不够。

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jinwa/金蛙

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