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成本专题分享(14)

第三节、费用,区分沉没与增量?

案例1:研发报价神思路

某日与一公司研发负责人神侃,该君跟我说了如今跟以往的不同处:销售研发和采购三位一体与客户洽谈,研发有助于准确理解客户需求,采购能根据客户DIY的要求做采购成本的测算,销售则负责商务条件方面的细节。这么做客户成交的成功率自然就高了许多。

他说去年销售部给了他600多个客户订单,研发部组织了600多次报价,结果成交的只有4单。我惊讶得下巴颏掉了后慌忙用手扶回去。究其原因,以前的报价思路是这样的:

1、按照销售部提供的客户需求做产品BOM成本的估算

2、根据ST测算单台人工和制造费用

3、按制造成本做一个成本加成率计算

4、按目前研发、销售费用占成本比例,把期间费用分摊进来

我于是问了一个问题:现在产能利用率大概百分之几十?回答:50%不到!

我又问他:报价的时候,厂租和机器设备折旧有没有按产能利用率计算?

他铿锵有力地回答我:那怎么可以?我们实际成本就有这么高啊。

我开玩笑跟他说:某个员工生的娃多,公司是不是应该给他工资多开一些?

他说:那是肯定的啊。

这一次,我眼镜真掉地上了。

我跟他解释了两种报价的思路:

1、剔除固定成本法

如果富余产能(场地、设备及管理人员)有其他企业愿意租下来,我们收取租金和劳务费的方式跟他们合作。这部分成本我们可以抠出来:(厂租45万+生产设备折旧65万+制造部门管理人员30万)*产能利用率50%=70万。这样报价的时候,工时的制费需要做调整。研发和销售费用不需要按成本比例去计算金额列在报价里。而是采用跟客户单独收取研发费的思路更合适。

这样内部组成价格计算=(BOM材料成本+ST*人工工时成本+ST*调整后的工时制费)*(1+成本加成率)*(1+增值税税率)

面对客户,我们PK的其实是竞争对手,如果成本这块过高,客户会怀疑我们的管理能力有问题,而且也因为成本控制不好,封杀了以后价格调整的空间。

2、完全增量法

与客户洽谈时,我们不能考虑公司目前的亏损,新接的订单可以帮助我们摊薄固定成本,但在产能利用不足的情况下,我们完全可以用增量成本的思路来评判项目是否值得做,举例说明:

新增订单需要投入的研发费用50万

订单预计月出货量1万台

产品BOM成本15元,单位产品人工成本2元,单位产品新增制造费用(不考虑任何固定成本分摊)3元

销售费用(销售提成、客户渠道维护、运杂费、售后服务)单台1元

成本加成率25%

组成不含税价格=(15+2+3)*(1+25%)=25元

产品边际贡献=25-20-1=4元

一年的贡献=10000*12*4=48万元

如果担心客户的订单不确定性较大,50万研发支出可以采用客户全部负担(预付的方式),第一年的产品价格降1元作为补偿。这样相当于客户垫付研发支出,但可以从后续一年或者50万个产品里采用价格折让的方式还给客户。

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jinwa/金蛙

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