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成本专题分享(12)

第三章、报价即经营

【有些公司报价,是业务员随便编一套数据,客户一看就发现漏洞百出,而且报价很离谱,有位仁兄给客户报价居然比公司的BOM成本还要低。还有一个奇葩的案例,公司内部估算了研发人员每小时的成本比如560元一天,那就70元一小时,给客户研发项目估算了一个工时数1万小时,然后讨价还价按60万签合同。事后统计,该项目发生的研发支出一共600多万,公司销售部、研发部对财务费用核算都产生了怀疑。但查看了费用明细后,他们开始怀疑历任的数学老师了——大喇叭喊起来:以下员工的家长,请找数学老师退学费】


第一节、订单,我们能拿下来么?

做订单评审,企业PMC和销售部一般关注的是:机器设备产能、直接人员数量、物料、客户纳期;技术部门关注的是:技术参数、产品性能、品质;对外报价的时候,很多企业关注的是:竞争对手会报多少?然而,谁关心客户是否靠谱,以后货款是否安全?谁又关心着买卖到底有没有利润?

君莫笑,赔本赚吆喝,菜市场如此的咱见的少,可企业里的业务赔本赚吆喝可多了——几乎家家都有,美其名曰:将以有为也——图以后大订单、其他机会,暂时亏损是故意选择战略亏损。


案例1:饥不择食——客户有毒

某企业初创,母公司作为投资人满眼是殷切的期待和美好的祝愿;公司领导层是踌躇满志、意气风发憧憬着美好的未来;销售人员摩拳擦掌个个争先——只要能把买卖谈成,什么都好说。于是在华强北找到了一批“***贸易公司”的客户。现款现货走起,几个月之后,有些表现好的陆续改成了月结。风平浪静几个月之后,发现这些客户突然增加订货量,众人都说莫不是苍天有眼让我们站在了风口?然而,美梦惊醒得很快,待要对账结算时,发现好多家都联系不上了。赶紧跑去一看,门脸已经换作别人家了。走了一圈,彻底懵圈——是传说中的跑路,中奖了?

如果知道果子有毒,虽然饥渴难耐,吃还是不吃?

订单是否是公司需要的,这是首先要判断的事情。一方面从自身考虑,无论从战略角度还是从获利角度,或者从技术、研发、制造能力以及资金考虑;另一方面从客户的角度考虑,需要关注客户信用以及货款安全,杜绝量小、获利空间小以及行业地位差的客户。

然后才去根据自身的制造成本以及业务维护的费用,考虑报价的竞争力、投资回报率等实实在在的东西。大环境不好的时候,稳健的运营策略不至于让企业失血过快过多。资金上安全的那些企业往往“剩者为王”,看人建高楼,看人做并购,也看人大厦倾塌。


案例2:两家大客户的订单把公司整没了

某企业于2008年成立,因为投资方跟三星LG比较熟悉,很多订单都来自这两家企业。2015年,两家企业都给了该公司新产品的大量订单。本来是天大的好事,可因为技术上的一些问题,导致产品无法完成交付,从2016年开始,两家客户都扣押了之前的一些货款。导致该公司流动资金短缺,工资发不出去,供应商货款无法支付,不得不进入停产状态。几经周折也未能完成重组,于2018年进入破产清算程序。

当一年赚一个亿,就想着3年后要IPO。当下很丰满,谁知很快变骨感。这回让人不由得扼腕叹息:听说过饿死的,谁承想还有撑死的。

案例都有些偏,我们回到正题上来。作为企业经营管理,对订单的评审确实是至关重要的事情。做决策的时候是否该先问问:这个钱咱能赚它么?直奔主题法简单粗暴,可会让我们盲人摸象后做决定要好得多。比如:

1、按技术水平和制造能力有保障

2、真正理解了客户的要求,可以按他的要求如期交付产品

3、能从市场上找到相应的设备、人才以及物料

4、质量风险可控,质量成本可以保证在合理水平

5、有能力把总的成本降低x%:具体分解材料x1%,ST下降x2%,可控制费下降x3%,销售和研发可以控制在收入的y%

6、资金上可以保证至少3年不会有问题

7、不会有涉税、报关等风险

也许上面任何一项出问题,都可能导致翻车。

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jinwa/金蛙

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