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成本专题的分享(提纲)

做了十几年工厂的成本核算,对核算本身略有了解,去管理新项目后对成本有了新认识——盈亏临界点的业务,一不留神亏十几万,能让它盈利必须在每一个业务环节都做到极致。经历IPO和5年多内控审计,对成本又有了新的认知,我大致梳理了一下思路,把大纲先整理出来(欢迎各位同仁补充),也许一个好的分享,会成为一本书的骨架:

1、成本越来越重要

(1)、经营环境发生巨变

(2)、精准报价才有订单

(3)、准确核算分析才有效

(4)、成本控制是全过程消除浪费

【某车厂总资产475亿,无形资产34亿,固定资产132亿,2018年销售收入502亿,亏损14.2亿(政府补贴有11亿多计入收入)。4月份该车厂销量同比减少39%。而4月份广汽本田、一汽丰田销量同比增长33%和43%;降价,国内车厂很难打败合资车厂,因为我们的成本压力在那里,已经亏损了,让我们怎么再降?老百姓却意识到:不是我们不爱国,我们只是不想为你们的浪费买单】

2、规范业务才能做好核算

(1)、规范业务,从内部控制入手

(2)、规范业务,从业务流程梳理

(3)、规范业务,从单据设置着力

(4)、规范业务,需做好数据统计

【有一个企业,他们从供应商处买了材料,让供应商做简单组装后,送给另一个工厂继续做加工。而公司缺乏对这块业务的规范管理,到底供应商送了多少到加工方,加工方收了多少料,然后加工后的产品耗用多少,又又多少不良材料返回给了供应商,数据不能说没有——就是没有一个统计是准确的,财务一筹莫展,业务晕头转向,付款的时候吵的不可开交。

有人说,为什么不先梳理好业务,做一个规范的操作指引?对了,有规范的操作指引、制度,然后按照制度样严格执行,这就是内控做好了。做好核算很容易啊,就是按制度流程办事,把业务及时做正确的单据,再做好一些辅助性的数据统计就行啊】

3、报价即经营

(1)、订单,我们能拿下来么?

(2)、成本,我们可降下来么?

(3)、费用,区分沉没与增量?

(4)、采购、报价组成合理么?

(5)、从报价入手提升经营力

【有些公司报价,是业务员随便编一套数据,客户一看就发现漏洞百出,而且报价很离谱,有位仁兄给客户报价居然比公司的BOM成本还要低。还有一个奇葩的案例,公司内部估算了研发人员每小时的成本比如560元一天,那就70元一小时,给客户研发项目估算了一个工时数1万,然后讨价还价按60万签合同。事后统计,该项目发生的研发支出一共600多万,公司销售部、研发部对财务费用核算都产生了怀疑。但查看了费用明细后,他们开始怀疑历任的数学老师了】

4、账,有多种算法

(1)、会计成本核算法的弊端

(2)、按产能利用率算成本

(3)、阿米巴经营会计核算

(4)、完全成本法的客户产品损益明细

(5)、成本精算的思路

(6)、报价时灵活多变的成本

【有一家公司,买地盖厂房,机器设备全配齐,然订单寥寥,车间停停打打,成本算的是恨天高,问曰:固定资产折旧我可按产能利用率分给产品么?此为旧事,若干年后,事业蒸蒸日上,开始搞起了阿米巴经营会计核算,连续三年收入增长三成以上,利润连续三年翻番。见人就夸阿米巴,明白人却说:乃多年技术积累、淘汰劣质客户、收获高毛利量大订单使然,阿米巴有激活员工积极性的功效,却非此三年光鲜亮丽之主因】

5、成本有坑咋跳过

(1)、呆滞材料形成原因

(2)、呆滞成品形成原因

(3)、供应商越来越精明

(4)、质量成本过剩了么

(5)、如何尽量减少损失

【某企业亏了2年,终于年盈利600万,公司上下弹冠相庆,一副喜大普奔景象。翌年,行业不景气转亏,洗盘算,呆滞库存500万,应收出现坏账300多万。改弦更张,新领导说:此包袱为陈年旧事。然,公司并未对呆滞库存形成长期监控机制,脓包不见其消而月有所长,分析云:供应商来料不良、客户退货、特殊物资备料、生产损坏各几多。今日的你我,却重复着昨日的故事,这锅,甩不掉】

6、IPO,关成本什么事

(1)、产销数据统计

(2)、产能利用率

(3)、分板块或者分大类的毛利率

(4)、总账明细账相符

(5)、验证成本核算准确性

【每一家IPO的企业,都得经过这一项审查。首先得保证成本核算靠谱。然后得说明白募投项目增加投资的必要性。如果连续几年产量下降,增加老项目产能是个悖论,如果是投在新项目上,原有产能没法利用财有新的投资需求,然而,你说我原来干的都不是赚钱的已经没落的行当,如今改弦易辙又让多少人能信得过。而财务审计,一众专家对成本核算准确性的验证却是认真的事,做着上市梦的,别忘了把上市前3年的成本先规范起来,经得起查,能承受得了验证才成】

7、经营,没成本分析不行

(1)、分析而后有控制

(2)、定项目或产品生死

(3)、同比、环比,与同行比

(4)、对标,定有挑战性的目标

(5)、仪表盘应该显示什么?

【规范而后有核算,核算而后有分析,分析而后有控制。没有精细化核算,分析从来难以令人信服。真正有用的分析,是要能支持决策的,不止眼前,还要包括未来的预测。不止是当下的损益,更要考虑项目收益率。跟自己比,努力做到更好,跟同行比,尽量向最优秀的企业看齐。

如果有一个仪表盘,你觉得呆滞库存金额、呆滞料占比、单台产品成本变化之外,你还想要观察毛利率变化或者净利率变化情况么】

8、降本,大道至简

(1)、把减法做到极致

(2)、人才是最重要的因素

(3)、做不过时的舍与得

(4)、会买,已成功了一半

(5)、分利,消除智慧的浪费

【不增加哪怕一颗多余的物料,从研发、采购、库存管理、现场管理、销售发货及售后,到间接辅助部门的费用控制。调动员工的积极性,深入业务的每一个环节每一个细节;果断放弃我们不擅长的事情,自制与外包,唯有成本的差别。与供应商做好价值链的共荣;激活员工智慧,把员工自主创新能力发挥出来】

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jinwa/金蛙

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