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从“老板问利润表的钱去哪了”说开来

本年资金净增加/净利润=利润变现率。

当年利润为什么没有体现等额现金的增加,主要因素有:

1、应收账款增加了   万

2、存货增加了  万

3、固定资产(净值)增加了   万

4、应付款项减少了   万(如果是增加则是增加现金余额)

如果除了上述因素,还有几百万的差异,要从长期待摊费用、无形资产、其他应收款、预付的变化再找一找,跟老板解释的时候,可以归在其他一类里。

大致用这个思路就可以把把绝大部分差异说清楚了。

财务心里头要真正去理解业务,专业只是一个把业务术语化的一个表达。会做帐不能理解内在的逻辑那是动脑筋还不够的原因。

其实很多老板他们不会懂财务,但他们懂道理。

所以,要把财务结果用简单的道理,用数据来佐证。这样的逻辑,老板听一次就记住了。


以前我每月报表初稿出来,可能会带上一张纸(利润表),甚至只拿着本子就去老总办公室汇报(老板有什么布置的要记录一下)。大数需要能张口就来。因为自己公司的业务,心里头跟明镜似的。一些变化早应该在平时与业务的沟通,还有一些业务的往来邮件里早把关键信息收集起来了。

有些时候老板不在办公室,或者已经下班了。那要跑到无人的地方跟老总打电话。大致说这个月利润多少,预算达成比例多少。如果比预期差,主要是那个客户或者哪个产品收入减少多少。另外还有一些额外的费用多少万在这个月。其余不需要多说了。

老总如果觉得这个可能会引起母公司的询问,就会要求:

提前做一下与上月环比的分析,把异常因素剔除出来,看到底下降了多少。

同时要做去年同期的对比分析,同样把异常因素剔除出来(两年都要做剔除)做对比。

这些都是固定的套路。

分析完了,接下来就是要跟业务了解下一个月的情况。这顿喝汤,下顿有肉,人的预期好了,火气不会那么大。

如果是一些以前没有出现过的问题,突然爆雷了,比如说存货一下盘亏一个很大金额,那就要说会采取哪些措施来解决这个问题。最好是说谁负责,怎么做,什么时间完成,还有一些什么管理手段来保证落实到位。

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jinwa/金蛙

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