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标题: 借助核算提升管理 [打印本页]

作者: jinwa    时间: 2020-4-30 14:32     标题: 借助核算提升管理

关键词:成本核算,经营决策,提升管理,cost down,持续改善
摘要:核算不是目的而是手段,核算需要延伸到业务端做改善,核算后的分析是为了持续改善。
核算,只有明确责任、暴露问题并及时改善才有意义,只有跟绩效挂钩才会有生命力。
以成本核算为例:大多数人理解的成本核算是将企业在生产经营过程中发生的劳动力、物料、能源等的耗费,通过报销、领料以及折旧、摊销、预提等方式归集到工单或者部门,再选择合理的维度进行分配和归集,以计算产品完工成本。这种“是多少算多少”的老套做法已经失去了生命力。
成本核算的准确度,直接影响企业的成本分析、考核和cost down等控制工作,同时也对企业的成本决策和经营决策有非常重大的影响。为了保证成本的准确完整,必须对属于当月的成本费用进行计提和摊销;对不合理的、无关的费用需要做特殊的处理,比如新增设备产能利用率不足时,相关的固定费用需要部分计入管理费用。是否合理,我们不妨通过内部购销的方式来衡量:如果销售部有权决定自主采购,外部采购价格可以作为内部交易的价格,剔除毛利就是内部采购成本;如果市场上没有参考价格,可以考虑外发加工的加工费+材料成本来计算产品的成本。
成本核算的基础工作,首先需要建立健全原始记录;建立并严格执行材料的计量、存货收发、库存盘点、物料领退、委外管理等制度;做好工时日报、月报的统计,必要时需要做好机器工时的统计

核算既然是为成本决策、经营决策服务,所以我们要摒弃过去“算出是多少就多少”的做法。而是先分析消耗是否真实、归集是否准确、分摊依据是否合理。明确“谁受益、谁承担”的原则,不吃大锅饭,不做糊涂账。从费用产生的源头就进行严格的审批,并尽可能计入到具体的产品系列,部门发生的费用如果可以分到产品系列,需要报销部门做好分配表,财务入账优先考虑直接计入产品系列。建立目标成本的管理方式,“该多少再看是多少”,这种有控制作用的标准,会让制造部门及时分析超标的原因。
制定目标成本,可以参考同行业同类产品,通过售价和毛利率等数据反推其制造成本。分解到料工费,研究在何处可以降低成本,逐项制定年度的cost down目标和实施计划,进行持续改进。可以借助内部交易的方式,核算制造环节的内部收益,培养制造部门的经营者意识,让制造系统享受改善带来的收益分成。




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