划分阿米巴组织的五个维度

划分阿米巴组织的五个维度
2017-09-27 胡八一 博瑞森管理图书
一、按产品划分
按产品划分阿米巴单元，主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品阿米巴组织内，再在阿米巴内细分职能部门，进行生产该产品的活动。这种组织结构形态在组织设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品阿米巴，做到资源共享。
以产品为维度划分阿米巴单元，使每种产品线是一个独立的阿米巴单元，让顾客能够与确切的阿米巴单元联系并获得满意，且阿米巴组织之间协调良好。
按产品维度划分阿米巴单元，有利于阿米巴单元采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥，提高劳动生产率和企业经济效益；每一个产品部都是一个利润中心，因此阿米巴领导人要承担利润责任，这有利于企业评价各阿米巴组织的经营业绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，更有弹性，容易满足企业的扩展与业务多元化要求。
按照产品维度划分阿米巴组织的缺点是：在产品阿米巴组织中，需要更多具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品阿米巴都独立经营，企业管理层有时会难以控制；对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品阿米巴往往不会善加利用，以至总部的一些服务不能充分被利用；各个阿米巴组织之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品阿米巴组织数量较大，则难以协调。

J公司是柏明顿公司的客户，是一家以产品研发设计为核心，生产和销售塑料空调风叶的专业生产企业，具备完整的“塑料改性—模具设计制造—塑料空调风叶设计制造”产业链，能够从原料开始全过程控制产品质量。
J公司的空调风叶生产有风叶设计、改性塑料研发、模具开发、实施风叶生产四道工序，于是将这四道工序分成四个阿米巴。每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。
该股份公司总部不仅考核每个阿米巴的领导人，而且考核每个阿米巴人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。

二、按客户情况划分
以客户为维度划分的阿米巴单元，通常与销售部门和销售工作相关。在这些以客户为中心的阿米巴组织中，一般由阿米巴领导人负责联系主要客户。
企业确定哪些客户是最有价值的客户，并决定怎样与其一起获得双方价值的最大化，而为客户提供的价值就是为客户提供量身定制的产品和服务。因此，企业在设立阿米巴组织的时候就应该以客户为维度进行流程的设计和安排。
针对不同类别的客户群进行阿米巴划分，有利于从客户需求出发进行产品和服务的组织，为不同类别的客户提供不同的产品或服务政策，能较好地满足市场需求。这种划分方式适用于客户类别非常重要的行业，比如银行将业务细分为私人客户和企业类客户。
按客户划分阿米巴的企业也有很多，如银行和金融咨询服务类行业，都普遍选择这种阿米巴组织划分方式。他们将客户划分为公司客户、个人客户、机构客户，不同的客户可能消费相同的产品、服务。由于不同的银行提供的产品基本相同，所以只有更加贴近客户，了解客户的及时需求和客户的偏好，才能抓住商机。
三、按区域划分
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分阿米巴组织是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，组建一个区域阿米巴，委派一位经理进行管理。按地区划分阿米巴组织，特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有公司总部服务部门，如采购、人力资源管理、财务等，向各区域阿米巴组织提供专业性的服务。
按区域维度划分阿米巴组织，不是指划分销售市场，而是根据地区的客户差异，重新组织研发、生产、物流和销售。这种划分阿米巴组织的方式，只有当产品的规模效应不明显时，才显出优势。随着全球物流采购系统的完善，地域的差异越来越小，而产品的规模优势越来越明显。
根据区域进行阿米巴划分，有利于及时供货和降低运输成本，也有利于捕捉当地客户需求。

花旗银行对组织架构不断进行业务重组，中心内容是细分市场，围绕客户寻求产品、地域之间的平衡。花旗银行的业务被划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务、环球财务管理业务、资产管理和选择性服务，所有业务被进一步划分到全球的北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲等区域。花旗银行按产品划分业务部门实质采取的是事业部形式，由具备相应专业知识和从业背景的专业人士组成，负责相应业务线条的管理，而各分支机构则偏重于协调花旗银行的各项产品融入当地市场。

按照区域维度划分阿米巴，其优点是：
（1）责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域阿米巴的领导人都要对该地区的业务盈亏负责。
（2）企业下放经营权到区域阿米巴。每一个区域阿米巴有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域阿米巴领导人进行经营管理，会比较妥善、实际。
（3）有利于地区内部协调。
（4）对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通，能实现更好、更快的经营决策。
（5）每一个区域阿米巴领导人都要担负一切管理职能的活动，这对培养管理人员大有好处。
（6）会削减成本费用。
（7）有利于对外经营的阿米巴组织应对各种环境变化。
按照区域维度划分阿米巴，其缺点是：
（1）随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到。
（2）每一个区域阿米巴都是一个相对独立的单位，加上时间、空间的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制，难以维持集中的经济服务工作。

国产汽车企业按东西南北区域划分4大阿米巴
K公司是一家国产汽车品牌，为应对国内外市场竞争，积极进行组织架构变革，按东西南北区域，成立4个一级阿米巴。每个阿米巴将涵盖网络建设、销售、市场、公关等相应的职能单元，并将在每个阿米巴所在的中心城市招兵买马，涉及的市场推广等资源将由各阿米巴自由支配，其对经销商的商业政策制订也拥有自主权，类似“小销售公司”的概念。
设立阿米巴后，该公司的板块组成为：4大阿米巴（充当销售单元）、研发中心、生产制造、发动机分公司，以及南方子公司（物流、零部件和直营店），几乎涉及整个产业链条的各环节。
K公司按区域划分成4大阿米巴，可大幅缩短决策时间。明显的优势在于各区域对市场的应变速度将更快，决策只需阿米巴领导人批示即可执行，这将大大缩短决策时间。同时，一位老经销商也表示，商务政策的灵活度会更高，对今后把握市场更有利。
设立阿米巴，打造企业的“黄埔军校”，有利于企业核心人才梯队的建设。对阿米巴领导人的要求比过去大区总监所要求的职业素养要高得多，这实际上是在为企业做好人才输送的准备。

四、按品牌划分
很多知名企业，按照细分市场进行分化，都把品牌作为阿米巴划分的依据。按品牌划分阿米巴，使企业把更多的精力放在品牌建设上，让旗下各品牌发挥最大价值，因为只有强有力的品牌支撑才可能有高品牌溢价。
我们以吉利汽车公司为例。

为应对汽车行业激烈的竞争，吉利汽车进行多品牌战略的同时，也在进行着品牌改造。吉利汽车直接划分出“帝豪”、“全球鹰”、“上海英伦”三个子品牌，其区别仅在于品牌特征不同，比如“帝豪”的消费者更加成熟稳重、“全球鹰”更加年轻化等。而且从管理架构上看，吉利汽车的品牌划分，使各个品牌之间更具独立性，也更具灵活性。
好，才能抓住商
五、按现有的行政职能划分
企业设立行政管理部门的初衷往往是将主营业务（制造、销售、研发等）外的事务性工作剥离出来，使得企业的管理者能够集中精力和时间做主营业务，保持业务的迅猛增长并提高市场竞争力。
随着企业的逐步发展壮大，企业按现有的行政职能划分阿米巴，从行政中分离出市场、人力资源、客户服务、售后服务等专门机构。
按照专业分工进行职能划分，有利于专业职能的发展及经验的积累，可以避免相同职能的重复设置，适用于产品类别区别不大、产品开发和生命周期较长的企业。这是最为常用的组织结构形式，也是目前众多工程机械企业一直在沿用的管理模式。
这种组织结构形式存在的问题是各阿米巴之间的协调工作量大，当产品生命周期短、开发活动频繁时，运作效率显著降低。当产品类别、客户和渠道出现不同时，高层管理者会陷于大量日常事务的协调工作中。
划分阿米巴之后，行政部门不是停留在满足有效处理日常事务的层次，还应该在公司的经营理念、管理策略、企业文化等重大问题层次上有自己的思考，并且在实际工作中加以贯彻落实，成为领导不可缺少的“高参和臂膀”。这就要求行政部门的领导者不能满足于做一个事务主义者，而是要做一个有思想、敢创新、有冲力的阿米巴领导者。