成本控制（29）成本管理几个技巧

jinwa · 发表于 2013-11-11 21:02:05

受害联盟，原告陈述
望闻问切，深入调查
梳理业务，切中要害
账外之账，台账管理
1、受害联盟，原告陈述
成本管理离不开考核，考核必然会有“受害者”，导致本部门考核指标得分低，除了本部门的原因，很多是因为其他部门的工作质量出了问题。如果我们不关注这些“受害者”的感受，只是从考核结果去扣分而影响这个部门的奖金，如果这些问题不能妥善处理、及时协调。各部门最后也都无可奈何。最终对考核结果在愤怒中接受，并渐渐没有了疼痛感。对自己部门无法控制的因素，如果大家都放弃申辩、解释。则成本管理无法达到理想的效果。
例：采购选择了价格低质量差的供应商，他们降价指标的考核得分高，而来料不良导致生产环节的不良品高、改修产生了大量的成本，对制造部门的考核不利。产品销售出去之后，客户投诉、不良退货，影响销售部门的业绩、奖金，增加许多的沟通成本。同时增加质量部门的工作。
让受害部门把问题陈述清楚，找到问题的根源，才是解决问题之道。就像上面这个例子，制造、质量、销售三个部门都是受害者。他们面对考核结果，能分析出原因，就需要有人来协调，公司内部应是一个利益共同体，关键是谁来当这个包青天。
2、望闻问切，深入调查
作为管理者，或者财务主管，要想控制成本，需要有敏锐的洞擦力，这个洞擦力来自我们对业务流程的了解、对各部门对考核指标没有达成的原因陈述的理解。当然也包括了经济形势、行业等多方面的了解。单从各部门对不达标项目的解释去分析是远远不够的，需要由生产厂长会同财务部门一起召集相关会议，把各部门召集起来陈述、分析、对策。
兼听则明、偏信则暗。从解释到会议，已经是一大进步了，而“旁观者清、当局者迷”也是常存在的。所以针对具体的问题，最好的方式还是去业务一线了解真实的情况。部门本身的声音，来自基层管理的声音，还有员工层级的反馈。只有广开言路，才能真正了解事情的本相。
例：单位产品人工成本偏高，我们要如何来诊断？
现场管理部门给出的原因是：流失人员多，新人培训到熟练效率低。
真实的原因有如下多个方面：（1）、本月改修工时比上月增加1倍，因为改修工时的成本是分摊给了完工产品承担，对单个产品人工成本影响增加了2%；
（2）人员流失和上月持平，但是新增了一条线的工人26人。当月这条线的产出不能达到正常水平。改线产出的成品成本比正常的高出30%，对全部产品的成本影响3%。
（3）因为国庆假期，有3天是有薪假，对每工时成本影响3%，单位产品人工成本增加3%。
（4）以前月份出货，在客户出发现不良，没有退返，但是派了5个人去现场改修，花了一周的时间，折合30个工作日，对单位产品人工成本0.5%。
（5）虽然上述因素影响了8.5%，但是因为技术改造，有2条产线的效率提升了8%，这两条线当月单位产品人工成本下降了20%，对整体的人工成本影响了4%。
一个月的业务，如果拍成电视剧，每天24小时，每月26天。按每天4集连播（中间不插播广告需4小时），需要156天才能播完。一句话或者几句话就能解释清楚这么复杂的情况，太不可思议了。所以，深入调查，了解事情真相，才知道对症下药。做出了成绩才不会被抹杀——结果不好并不是一无是处，不肯定做的好的地方，人就会失去改进的动力。
3、梳理业务、切中要害
常言道“打蛇打七寸”，“擒贼先擒王”。这事先是把蛇看清楚了，第一步是找到蛇在哪，然后看清楚头与尾，还要看周围地形。然后才是找准七寸下手。擒敌酋也得从对方万军从中找出那个首领来，这个王不是那么好擒的。往往是层层保护，对方重点关照的。
成本管理也是如此，容易改善的大家都改善的差不多或者改善完了。难改善的必然有他难改善的原因。
梳理业务流程，目的是要分清轻重主次，了解成本费用在各环节的分布情况。我们分析费用分布则离不开对业务活动的了解，而业务活动需要在业务规范下得以开展。

企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。这是平衡积分卡的内部流程角度。
把业务流程梳理出来，对应的部门，发生哪些费用，区分可控与不可控，然后要做的工作是：
（1）如何从流程上改善来降低成本
（2）如何从各个环节、各个部门降低可控费用。
具体的方法这里不再赘述，在相关案例中再与各位分享。
4、账外之账，台账管理
台账管理是一个非常有用的管理工具，因为系统数据有滞后性，比如一个月的费用我们要结账后才能知道，成本数据也要一个月终了才能知道。会计信息存在两方面的不足：
（1）时效性不足，虽然有ERP系统，有很多信息已经即时可以查阅，但像工时成本、改修的损失这些等到结账后才知道就晚了。销售收入一般是销售过账后才能传输到总账。
（2）缺乏全面性：我们从工时统计表上可以看到各类工时的情况，可不能看到产生的原因和是否及时处理把损失降到了最低。
台账管理可以很好解决这个问题，比如我们销售部门做好销售台账，就可以看到每月的销售达成情况，没有达成出货计划可以及时发现问题，从而采取相应的对策。生产部门做好完工入库的台账和工时成本分析台账，我们就可以从这些台账中看出效率的变化，人工成本的升降情况，业务一线的台账，管理者可以及时发现问题，去分析原因，及时采取有效的措施，就像行驶在高速路上的汽车，我们就会及时发现路线是否错误，是否实现了分段目标，及时矫正、纠偏。