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新辣道CFO:鱼火锅的内功

中国餐饮的尴尬由来已久,一方面以美味享誉世界,另一方面餐饮行业却鲜有大鳄。此外囿于中餐的饮食特色决定了口味上很难达到严格的统一,也使得中餐连锁没有制造出肯德基、麦当劳等洋快餐连锁巨头。

不过出人意料的是,火锅却凭借其与其他中餐不同的餐饮方式被连锁业态看重,于是诞生了“神一般”的海底捞火锅,也催生了火锅连锁这一业态的发展壮大。

2004年6月第一家新辣道餐厅以特色鱼火锅的定位在北京开业,截止到2013年,新辣道餐厅数量已超过百家。自2008年起,新辣道体系保持了每年百分之百的复合增长率,销售额从数千万元逐年翻番到2011年的8亿元。

在今年的餐饮业增速普遍放缓情况下,新辣道鱼火锅绝对是一个“另类”,今年反而加速了扩张步伐。北京新辣道餐饮集团财务总监赵文举强调,“今年是新辣道的快速发展年,预计2013年一年就要开出50家连锁店,基本上是按80%的增长速度在发展。”

成长在路上

中国烹饪协会提供的数据资料分析显示,2013年1~2月份,全国餐饮收入4030亿元,同比增长8.4%,比去年同期增幅下降4.9%,而且是近10年来,1~2月份数据第一次出现个位数增幅。特别是限额以上企业的餐饮收入1278亿元,比去年同期下降17.3个百分点,出现了中国餐饮发展历史上的首次负增长。而这与高端餐饮业在当前中央落实“八项规定”、全社会“厉行勤俭节约,反对铺张浪费”背景下集体遭遇“滑铁卢”不无关系。

但是高端餐饮的遭遇却给中档餐饮消费提供了一个不错的市场机会,新辣道就是其中的受益者之一。

新辣道的亮点是速度以及成长性。用新辣道餐饮集团董事长李剑的话说,新辣道把一辆要钱没钱要人没人的小破车开出了150码的速度,还得不断拐大弯。这个过程中新辣道也犯了很多错误,但是有两个错误没犯:一是企业战略,二是企业文化。

在李剑和赵文举看来,看得到的新辣道是一锅鱼,看不到的新辣道则是一个完整的餐饮供应链以及多年积累下的内部标准体系:每天数十辆全冷链物流车将北京中央工厂的食材运往国内各地;每年四川青白江的腌菜基地会将收购来的当季青菜装进一万多口陶土坛子,而山东养殖基地每个月都会将约60万尾鱼苗投入温泉鱼池……,目前新辣道的直营店和加盟店的比例控制在6∶1,远低于加盟连锁行业平均数据,换言之整个新辣道体系的成长空间还很大。

火锅的信息化

而诸如品牌工程、渠道网络、产品体系、供应链以及信息化系统等连锁经营中的重点工作,新辣道在缴了近千万元学费后已经摸索成型,用李剑的话说,这个企业已经建立了和同行拉开距离的防火墙。即便是餐饮业这样一个竞争门槛较低的行业,要和新辣道竞争首先得要突破这些标准,双方才具备对等的空间坐到一起竞争“这锅鱼”。

在整个餐饮供应链中,ERP系统起到了决定性的作用,赵文举告诉我们,“在物流配送环节,新辣道首先从硬件上进行规划,从门店到中央厨房,在设备上都纳入餐饮连锁企业的食品安全控制体系中;在管理上新辣道2012年投资了上千万元和甲骨文等四家IT企业合作构建了全新ERP信息管理系统,系统涵盖了企业管理和餐厅运营管理的各个方面,包括企业绩效、集团财务、人力资源、劳动力管理、企业流程、项目管理、会员管理、供货商管理以及连锁餐厅的进货、出库、营运的整套管理和监控系统。从点到线,从线到面,信息化把餐饮的各个关系链整合在一起,保证所有产品精准的定存能在间隔每分钟内传送到总部的决策后台,有效支撑业务需求。”

在采购和配送方面,新辣道的高效运作和信息化系统的应用不仅改善了采购和物流的速度,同时也大大降低了采购成本。赵文举强调,“餐厅的成本构成主要来自原料、人工和其他费用。原料采购上,除了外阜城市绿叶菜之外,全国所有的菜品都是从集团统一的中央厨房进行配送,同材同艺,主要是保证食品质量。另外由于单一鱼品种的采购在餐饮界最大,这样也降低了成本。人工上推行精准的排班,尽量减少员工的工时浪费。消费者虽然没有在成本上多付出,但员工的成本相对企业会减少,我们对员工是可以保证每周五天八小时的工作制。”

2013年为了强化门店终端的信息化水平,新辣道在门店终端上了一套pos系统,旨在优化点餐及收银环节,提升人、财、物三大环节的信息流通速度,提高运营质量和管理效率的信息化及控制技术。赵文举对此进行了解释,“pos系统操作简单,易学易懂易上手。即使不清楚门店活动,也能顺利依赖系统结账,不会再出现人为判断失误的问题。缩短客人结账的时间,提高顾客满意度。可以通过pos系统,使用可视化点餐设备现场为使用优惠活动的顾客计算出最佳组合方式,让顾客利益最大化。简单化安装保证了快速开店背景下,缩短系统安装时间,把更多时间留给门店服务人员进行培训和学习,同时有利于门店快速复制。”

新辣道完善的信息化系统在餐饮行业可以说凤毛麟角,董事长李剑谈到信息化系统的时候,深有感触,“靠经验管理的中餐行业花几千万元请来甲骨文、埃林哲等四大IT龙头企业搞ERP系统这事多少显得有点不靠谱。最开始全公司无人理解,抵触无处不在——我们已经很累了,为什么还要拿这个东西来限制我们?既耽误时间,又增加成本,机械死板,难以操作。但是我当时下定决心,哪怕勒紧裤腰带,也要未雨绸缪地提前解决未来的问题。所谓未来的问题是中餐企业由单店经营模式向连锁化、集团化发展过程中,因为不同区域不同员工素质导致的滞后管理、沟通渠道不畅、监管不力、管理混乱、经营策略调整不及时等诸多问题。说具体点,就是那些诸如餐具消毒不到一分钟、装鱼拼盘不按图片操作、蔬菜进店不检测农药指标的人为低级错误,但这些低级问题只有靠严格标准化的系统流程规范来解决。”

解决“人与钱”

餐饮行业可以说是现金流最充分的行业,但是想要支持企业的长期发展,对于CFO来说,就必须对充裕的资金加以合理管控。“新辣道集团每年财务部都会整合各部门各市场的费用计划,做好全年的费用规划预算,此外每个月还会做下个月的资金使用计划,如工程部、开发部等会提前一个月上报资金使用计划,如果资金使用有增加,会及时调整。而且门店的资金以后都是会及时统一划归到总部财务,不像以往还储存在门店资金中,以便资金的使用效率最高。”

当连锁业发展到一定程度时,制约企业发展的就不仅仅是钱的问题,更多来自于人的管理,在这一点上,新辣道的员工考核、激励机制“飞龙计划”很有创新特色。所谓“飞龙计划”即具备一定资历年限,店经理层级的员工有机会获得10%的无偿分配权,从而提升员工对店经营管理的归属感,并提升顾客的消费体验。目前大约十几家店正在推广试点“飞龙计划”,业绩有很大提升。现在满五年新辣道工作年限,两年店经理资历的员工都可以加入“飞龙计划”,如果没有这些资历,在绩效考核中业绩PK中各项指标位居前列,也同样有机会。

对于外界一直传闻新辣道有上市的打算,李剑和赵文举都没有给出明确的答复,但是依靠其有条不紊的扩张速度,不管在资本市场上未来有无新辣道的身影,但是成为中国餐饮连锁业的中坚力量似乎指日可待。

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