从任正非对CFO的最新定位看:华为财经“高铁化”背后的强悍战斗力

天不怕,地不怕,就怕CFO当CEO。

当我们都认为马云只是在调侃财务人员时,马云却真的让这个“可怕”的事情发生了,CFO张勇晋升CEO,现在更是当上了董事长。可见,不是CFO不能接班CEO,而是说只有财务思维没有业务思维的人难当此任。但是如果CFO一旦具备了业务思维,前途将“不堪设想”,这也是CMA在中国悄然兴起并将大红大紫的原因所在。

华为创始人任正非在公司内部财务员工座谈会上如是评价:财经是公司的基础,有了基础才有万丈的高楼;华为公司的财务纵向管理已经是世界一流,下一步要加强横向管理,加强实用能力。

五一假期刚过,华为心声社区中刊发了《任总在平台协调会上关于代表处CFO定位的讲话》,描述了任正非本人对项目CFO、作战CFO、平台CFO的定位,罕见批判1100名PFC莫名被裁的决策失误,提及此事任正非痛心不已。



总 裁 办 电 子 邮 件


电邮讲话【2020】067号    签发人:任正非


任总在平台协调会上关于代表处CFO定位的讲话

2020年4月28日

我从公司战略上如何培养财经人员说起。我们招聘大量的优秀员工,加入项目财务(PFC)的工作,是为了培养未来的接班人,PFC在高潮时候曾达到1700人,其中有大量外国名校毕业的博士、硕士,我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了。突然几年前一阵寒风吹,不知谁裁掉了1100人,让我生气不已。不知是谁干了这事,心声上也不检讨,这种领导鼠目寸光。PFC在公司有什么作用?这些高智商的财经人员,进入项目后,就开始懂业务,知道华为是干什么的、怎么干、怎么样才能干好。从核算开始,经过预算、计划、项目管理,垫好人生的第一块砖。有部分适合作财务的业务人员,在基层熟悉财务后,也可以混合进这种队列。当年我从非洲带回李华,就是做一个榜样,后来官升大了甩耙子、摞挑子,自暴自弃,被淘汰,不在此话。此人有才华,为何华大不请来做教员呢?我们要心胸宽广一些,容得下一切人。PFC做得好后,一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO,真正弄懂弄明白基层的具体工作,怎么干、怎样干、怎么把它做好。将来升至机关,不至于是“空军司令”。项目CFO是跟着PD跑的,要容易一些;小CEO要难一些,对他们是挑战,从项目生成、如何组合资源、解决方案的先进性,如何适配现存网络、如何工程分包、如何验收……,报告怎么写,经过一次洗礼,你将终身难忘。以后即使当了“空军司令”,也能接地气。公司为什么管理队伍这么庞大,会议这么多、会议又长,而且又议而不决,就是因为会议主持人没有实践经验、心中无数、能力太低,所以不能担责;发出去的文件又不合符实际,给一线增加负担,这些都是没有一线实践经验造成的。我们的PFC螺旋式上升,优秀的逐渐走上管理岗位。基层CFO将来可以接替机关一些重要岗位的工作。当这些优秀人员升入作战CFO,他们的涉及面更广、更难,也最锻炼人。他们主要是作战CEO的助手,在共同的目标下,捆绑在了一起,对项目有更多的感受。在CEO受“伤”的关键时刻,CFO就能立即替代指挥,作战CFO应该在全业务、全方位、全时段都是明白人。所有基层财经人员的成长,都是功夫在诗外,一定要借助这段时间真正地熟悉广谱的业务,成为“万金油”,真正的“万金油”。年年轻轻就拥有了实战经验,终身享用不完。平台CFO没有经过PFC、作战CFO成功历程的人要补课,要利用休息时间下去,一门一门地补起来,你说你懂交付了,我们考你的采购、考你工程如何分包;你懂工程了,考你法务、公共关系、合规管理;中央集权的工作随时接受飞行检查。在你所协调的范围内,你都要成为“半坛子”专家,不然你如何协调得了呢?平台CFO虽然是“万金油”,但没有真知灼见,如何指挥得了联勤保障。平台CFO要具有COO的能力,没有的赶快补,一年有104个周末,抽一些去学习。有人说我要休息,那你就把官位让给别人吧,有的是人愿意冲锋。HR也是一样,要成为内行,在业务上要成为半专家。平台CFO在改革过程中,公司一直有争论,我们必须作好这件工作。不合适的,要从战略预备队的优秀学员,选拔替换,同样要经历我前面讲过的资历学习、考验。这个角色的要求我一点都不妥协。为了胜利,必须逼你们,你们不努力去补课,就换人。换下来的人不一定不好,但改革一定要成功,我们输不起,不会因迁就一些人毁了改革大局。在岗位就要努力去实现自己的责任,失去机会,什么时候再来,天上不会掉下来一个林妹妹。财经人员只有经过这种螺旋循环,将来才能接管机关。从坂田机关开始,除了对职员不考试外。干部、专家都要通过战略预备的电子考试,实践考核,每三年循环考一次。

报送:董事会成员、监事会成员

主送:全体员工

二〇二〇年五月六日


关于业财融合,华为给了中国企业一个标杆式的范本。
任正非在2018年的一篇讲话中指出:
财经是公司的底座,这个财经不仅仅指财务,“经”是除了技术方向外的全部经济活动,包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等。希望财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理,融入项目,融入业务,夯实基础,横纵打通。

  1、加强纬线的管理优化  
财经管理部下一步的变革,不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平的财务,而是要建立对业务作战最实用的财务能力,扎扎实实的将我们的基础搞好。有了基座,万丈高楼平地起。
我们要夯实财经基础,不仅仅是财务基础,你们要明白自己身上担负的重任,所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务,所有业务人员都要知晓财经,才能使纬线管理优秀起来。纬线的贯通,使我们运行效率会加快。

知道为谁服务,才能真正提供有价值的服务,也才能深刻解财务服务的意义。

面对客户需求,财务要走向更加实用化。

建议所有财务人员休假时,可以自己有两次体验:
第一次,坐高铁“深圳到北京”往返,北京到深圳的高铁有多少管理点啊,为什么你一点没感觉就到深圳了。财务也要走向高铁化,让别人感受不到财务在管理,但其实已经安全地让业务快速通行。

第二次,看看东京转京都车站的七层地铁站,高铁转高铁只需要几分钟,你们去反复转车感受一下。除了流程运行快,交汇点也应该运行快。财务是确定性工作,把简单留给别人,把复杂留给自己,复杂工作可以用人工智能方法来解决。



  2、强固的混凝土体系
一线用服工程师懂配置、懂工程……很多方面,也曾与我们一同爬冰卧雪,为什么不让他们有一部分人转岗去做项目核算经理呢?有一部分从优秀的核算经理到预算经理,再做到计划管理,不就是项目CEO吗?即使仅做核算经理,也可以再干20年。

当然,财务人员也可以担任此责。这批有实践经验的人员走向财务,财务专业出身的PFC,要在财务经验上丰富自己的业务经验,螺旋式上来。

业务螺旋到财务,财务螺旋到业务,机关螺旋下去,基层螺旋上来,这样的螺旋运动,使得我们能够形成一个非常强固的混凝土体系。
延伸阅读:华为干部怎么选?

华为以责任结果为导向而不是素质为导向,以此为出发点,建立了一套选拔的方式。


➤ 4个标准

在华为不同的业务部门,不同的管理层级,在进行干部选拔的时候,采用的是同一套标准,这套干部选拔的标准,包括4个核心内容:


绩效是必要条件和分水岭

只有绩效前25%的人可以被选拔干部,华为有一句话,茶壶里的饺子你必须得倒出来,你不倒出来我们是不认的。


什么是华为认可的绩效?

三条标准:

第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效,第二是关键行为过程要以结果为导向。

第三条是素质能力不等于绩效。


❷ 核心价值观是基础

华为在挑选干部的时候,着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人,也就是华为所说的同心人。


华为的核心价值观主要是三个内容:

以客户为中心、以奋斗者为本,长期坚持,

艰苦奋斗。

在价值观的判断方面,主要通过关键事件这以上三个方面进行判断。


❸ 能力是关键成功要素

华为高层干部强调决断力,如果业务方向错了影响公司绩效。

中层强调理解力,因为连接战略和执行。

基层强调执行力,如果基层执行出了问题,所有战略其实都是空中楼阁


品德是底线

华为在选拔干部,不符合品德要求的干部是要一票否决的。


品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上,不是非要你做一个品德高尚的人,只要不违反公司的商业行为底线,不贪污、不腐败,不去收受商业交易当中的好处。

还有工作作风方面,不拉帮结派,不捂盖子,耐得住寂寞,受得了委屈。


➤ 4个独特做法

在干部选拔中,有四个独特做法:


“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”

华为干部一定是要从基层一线来的,没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。


为什么华为总部干部都要有一线经验?

任正非说,不懂战争的人指挥战争,这一定是高成本。


角色转变:

公司总部一定要从管控中心,转变成服务中心、支持中心,机关要精简副职及总编制,副职以下干部要转成职业经理人。

拥有决策权的正职,必须来自一线,而且经常转换。

以后总部不再从机关副职中选拔正职。


➁ 业务导向:

总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验,并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。

机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。


责任前置:

公司强调干部的选拔,一定要有基层成功经验。

什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方?

就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线,机关起服务作用,炮弹运不到就要处分机关的责任人,而不是推诿前方报表的问题。


干部流动频繁

华为提倡干部之字形发展,不到3年就要进行岗位调整,比如说研发的去市场,去供应链,再到采购,必须经过多个业务领域的历练。


干部是公司资源

华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环,特别中高级的干部,由华为公

司总部进行统一的管理,这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。


能上能下

能上能下是彻底的能上能下,岗位发生变化之后会易岗易薪。

华为每年都会对干部进行末尾10%的淘汰,高层的干部同样也需要进行淘汰,这在华为都是强势执行的。


➤ 选拔程序:

三权分立

在这些典型的华为标准和做法中,衍生出了华为独具特色的“三权分立”选拔方式,从人才选拔、人才评价、人才发展把关,具备足够前瞻性和先进性,可见该系统的顶层设计的科学性。


➤ 考验

华为的干部管理体系中,考验干部主要从他在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为观察他的忠诚度和业务能力。


❶ 考察忠诚度:

华为核心员工选拔首先考察关键事件中表现出的忠诚。

核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验。

对公司忠诚主要体现在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上。


❷ 考察业务能力:

核心员工必须具备一定的业务能力,能在公司发展面临重大机遇或风险时,在不同层级的岗位上,发挥一定的业务骨干作用。

要注意,业务能力强的员工公司都可以使用,但并不一定就可以进入核心员工范围。

核心员工的忠诚与否须经时间及关键事件的过程行为检验。


3、加强财经能力建设  
场景师不仅仅是在销售领域、技术领域可以有,财务领域也可以有。一个组织的良好运转,既需要“全科医生”,也需要“专科医生”。

“专科医生”,是我们所说的各个财务专业领域的建设,继续沿着原来的方向补齐能力和队伍,这是经度,在垂直方向上打通;
“全科医生”,是贴近作战组织提供支撑的BP财务,这是纬度,在平行方向上实现合纵。财经在各个纬度的能力积累不足,要着重加强。

内部管理的批评与需求  
第一,问题投诉财经秘书处只承接公司各个组织或个人对财经问题的投诉。属于财经作业范围的,采用首问负责,CFO办公室对问题的解决及落地进行闭环;不属于财经作业范围的,转交相应的责任部门处理,并将转交信息知会到投诉人。

秘书处明确投诉内容的规范性要求,让投诉人明确具体事件、流程点、授权行权等内容,以及碰到的困难、想解决的措施,投诉的清晰化,有利于问题调查解决,支撑秘书处快速定位问题。

秘书处组织相关部门对投诉问题进行充分的专业讨论,给出解决方案或改进建议。决策路径不变,解决方案、优化改进等均按现有决策路径进行决策。

秘书处的价值在于“以点带面”推动改进。投诉闭环并不是最终目标,这只是一个解决问题过程,要通过解决问题的这个过程,识别同类事件在系统建设上的不足,从而推动作业方式、作业流程、甚至是授权、政策指令的改进。

第二,区域财经专业能力建设
财经各个专业组织的能力已经很强,薄弱之处是各层业务CFO的综合财经能力,他们是直接面向一线作战的,最重要的是提升财经综合作战的能力。

面向区域财经人员的赋能,要基于场景化的解决方案展开赋能,他们不需要知道太多的财经知识点,而是要知道如何将财经的知识点聚合成支撑作战的综合能力,这就是我们要打造的“全科医生”。

财经的赋能,可以邀请业务人员一起参与,财经要懂业务,业务也要懂财务;业务的赋能,也邀请财经人员一起参与。

我们要设计“全科试卷”,以考促学,业务和财务在考分要求上可以不一样,既要懂财务,也要懂业务,是我们对主官的期望,也是我们对主官的要求。财务技能与业务知识的融合,业务和财务的主官们才能更加有效地行权。

第三,财经战略预备队的建设
通过预备队的建设,建设好更高水平的B角,及时补充到改革的关键点去。以考促训,包括对预备队员将要去服务的业务知识与实践经验考试。预备队学员必须是责任结果考核好的,不达标的员工不能进入预备队。

注:AB角制,从单一业务来说,由A角全权负责的同时,又让B角有所参与,双方共同执行。主体一方是A角,参与一方是B角,必要时能够相互替代。这种机制最常见于工作岗位的设置,以保证不会因为人员的缺失而造成工作的间断。来源:CFO智库
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