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风投教父瓦伦丁传奇(全)






作者:名川资本王求乐


瓦伦丁有些怪癖,偏爱绿色墨水,从不喝咖啡。即便年事已高,瓦伦丁说话仍像以前的纽约街头小子,直来直去。
他给人第一印象是简单粗暴,会突然打断你的话,直接跳到他的结论上。然而,千万别被他迷惑了,瓦伦丁向来眼光独到,行事往往出人不意,喜欢在左冲右撞中拿到他想要的投资条件。
2004年夏天,中国投资环境渐渐趋热,硅谷银行组织了一次中国行,美国最炙手可热的20位风险投资家集体前往中国考察。同行者中,资格最老、年纪最长者,当数瓦伦丁,他是红杉资本(Sequoia Capital)的创始人,此时已退居二线。作为思科(Cisco)的缔造者,他有便利的条件,思科特意安排软银亚洲基金阎焱先生接待,瓦伦丁向他详尽盘问了中国创投市场的细枝末节。
一回到美国,瓦伦丁便公开表达他对中国市场的不屑一顾:“中国没有法律,没有会计制度,没有破产银行,只有和华尔街一样充满强盗的股市!”
他宣称,最多不超过五年,中国市场就会破灭。显然,去中国投资不是个好主意,“中国太遥远,也太陌生”,他说红杉只要守住硅谷就够本了!
老瓦伦丁是硅谷的教父,能呼风唤雨。他的话一锤定音,同行们纷纷点头称是,硅谷关于中国市场机会的热烈讨论也就到此为止。
谁知半年后,红杉突然宣布,决定设立中国基金,大举入华。消息一经公布,老对手们大惊失色,暗自叫苦,又让瓦伦丁抢了风头。
(一) 早年
唐纳德·托马斯·瓦伦丁(Donald Thomas Valentine)出身贫寒人家,1932年6月26日生于纽约。
祖父是哥本哈根人,不知何故移民到古巴,在美西战争中耳朵失聪,流落到纽约,连英语都讲不溜。父亲是一名卡车司机,靠送货营生,他是工运分子,在工会兼了小差事。母亲是个家庭主妇,负责照料孩子们,后来患上肺结核。
瓦伦丁在扬克斯(Yonkers)长大,这里位于纽约市北。小瓦伦丁自小养成吃苦耐劳的本领。他向普通人完美地展示了励志故事:身处穷人之家,只要努力奋斗,也能终有出头之日。
左撇子瓦伦丁
司机父亲维持全家生计,已属不易。为了节省,瓦伦丁小学、中学和大学都在教会学校度过的,他成为虔诚的天主教徒。
教会学校有一个神奇的规定,禁止孩子们左手写字。在意大利语中,左(sinistra)和凶兆(sinister)谐音,很不吉祥。偏偏瓦伦丁天生是个左撇子,为此可没少挨修女揍。
学校纪律散漫,同学们互相嬉闹,一言不合会打起来。瓦伦丁好像不受干扰,一门心思苦读书,成绩名列前茅。他尤其喜欢技术类课程,因为老师教的好。
瓦伦丁与普通的孩子很不同,他特立独行,对一切持怀疑态度,身上有股独立思考、极富主见的劲头。瓦伦丁后来说,这和他的中间名Thomas正相关。Thomas乃耶稣十二门徒之一,坚决不信耶稣复了活,被指“怀疑主义者”。

油画:怀疑的Thomas
但怀疑精神,有时不啻为一种重要品格,为信奉者带来无尽的奖励,这对瓦伦丁日后的投资工作帮助尤多!
瓦伦丁和父亲之间,也少有相同之处。父亲尊敬和服从权威,瓦伦丁自小就叛逆,他挑战一切权威。父亲以工会为荣,瓦伦丁一生都敌视工会,以至于父亲质问他:“可知正因为有工会,才有你的诞生!”瓦伦丁反击说:“那我就是要告别自己的过去!”
小瓦伦丁的父母都没能念完小学,对教育一知半解,因此对于两个儿子的读书,一切听之任之。
家中对瓦伦丁影响最大的,是他读书不多的祖父。饱经沧桑的老人十分宠爱小孙子,从不压抑孩子的个性。祖父鼓励瓦伦丁说,既然不能左手写字,但尽可左手吃饭。他对瓦伦丁挑食的毛病也毫不介意,鼓励小家伙想吃啥就吃啥,假若没把握,就大可先尝上一口,再决定要不要多吃一点儿。

纽约市内福特汉姆大学大厅
瓦伦丁身上有一股倔劲儿,他在学校很用功。十多年间,瓦伦丁长大成人,进入福特汉姆大学学习化学,终于成为家中第一个大学生。这是纽约比较普通的一所院校,仍属于教会体系。选择这所美国“二本”院校,只是因为它离家近,可以走读而无需支付住宿费,学费也很便宜。瓦伦丁回忆说:“我是同学中,用现金按季支付学费的少数人之一。”穷人家是没有支票的。
谁能知道,此后的瓦伦丁,将出人头地,一发而不可收!
入伍
大约在1952年稍早之前,瓦伦丁被征兵入伍, 在陆军服役。桀骜不驯的瓦伦丁憎恶军纪,这种束缚于他实在很痛苦。幸运的是,此时陆军人才匮乏,凭借他在大学学到的电子知识,瓦伦丁得以从事电子应用与教学工作。
这项差事相当有趣。坦克在二战中大显神威,发挥了决定性作用。遇到需要通信的时候,坦克手先从铁甲中钻出来,互相以手比划着,哇哇大叫。这种通信方式过于原始,战车未装消音设备,轰鸣声如雷。因此,坦克集群的行进与作战,滑稽而混乱。
随着电子技术的兴起,美军投入了很多新式武器。此时距二战结束仅有短短数载,部队仍沉寂于旧式坦克的记忆中。坦克手的思考方式,和约翰·韦恩饰演的骑兵极为相似,他们对雷达瞄准系统一无所知,对新式通信系统也一头雾水。
瓦伦丁的工作并不复杂,他负责研究武器的电子系统,培训将士们了解其原理,教会他们以不同以往的方式去作战。
军中的生活枯燥乏味,瓦伦丁希望脱离苦海。大约一年之后,他终于抓住机会。此时,美军处于和平年代,为了备战赫尔辛基奥运会,美国也玩起举国体制,发动美军进行体育训练,一定要和苏联人比个高低。根据瓦伦丁的主动申请,他从陆军调往海军,遣驻加州海岸,与其他三四十个队员一起组成水球训练营。
瓦伦丁颇为惊讶的是,水球队极为奢侈,拥有独立的空中武装,包括六名飞行员和可供调遣的任意数量的飞机。每日早餐之后,首先要做的,是发送两架飞机,一南一北勘察海浪,队员们根据勘察得出的坐标,整个上午玩冲浪。水球训练这种正经活儿,下午时间才进行。

水球训练一瞥
怀着厌恶的心情,瓦伦丁硬着头皮,走完预选赛过场,才正式退役。日后瓦伦丁反复自嘲,自己的军事生涯,竟一弹未发!
这倒不能说他在部队颗粒无收。瓦伦丁在部队熟悉了电子系统的性能与运用,为他日后销售和投资工作奠定了基础。
在加州的日子,让瓦伦丁感到兴奋的,是世上竟有不下雪的好地方!纽约一到冬日,便大雪纷漫,遍地积雪,气候寒冷。加州南部四季如春,阳光宜人。瓦伦丁很不情愿地返回纽约,但他打定主意,日后设法重返加州:“我的全部目标,就是找到一家在西海岸有基地的电子企业,派往加州去工作!”
重回加州
返校完成本科学业之后,瓦伦丁先在纽约北边的西尔瓦尼亚电气公司(Sylvania)找到了工作。公司主要生产阴极射线管、真空管、半导体等电子器件,应用于军工和民品。瓦伦丁最初在工厂里接受各种任务,最终转为销售工程师。期间,他跳槽到军工企业雷神(Raytheon)短暂工作,瞅准了机会又重回西尔瓦尼亚公司,加入其加州分部,终于如愿以偿挪回了加州。

欧司朗收购后的西尔瓦尼亚
当谈及入伍和早年的工作经历,瓦伦丁便一语带过,有时竟然前后矛盾。语焉不详之处,我们可以想象的到,瓦伦丁于此期间过的同样不舒心。
我们所处的世界日新月异,科技是变革中的主要力量。在西尔瓦尼亚,瓦伦丁已经很清楚,自己既无能力,也无兴趣成为技术专家,营销工作则成为瓦伦丁的首选:“一家伟大的公司,还能有什么关键岗位?分析企业的决策流程,就能找到启发,答案是市场营销!任何运转良好的企业,都需要营销部门与科研部门的密切合作,根据公司的能力,来决定开发什么产品,按什么程序来开发,花多少钱去开发,客户是谁,市场有多大,等等关键问题。这些问题的回答,都由营销部门说了算!”
一回到加州,瓦伦丁就产生了新问题,电子产业的大潮,正由真空器件飞速转向半导体。半导体器件势不可挡,西尔瓦尼亚公司又大又缓,跟不上变化,甚至对这项重大技术态度轻蔑。
只要想明白事情的本质,瓦伦丁就能迅速付诸行动。他打听到一家叫做仙童的半导体公司(Fairchild Semiconductor)正在招人,于是毅然诀别西尔瓦尼亚,投奔仙童半导体,成为它在西海岸最早的一批销售员。
仙童半导体公司的成立,较为戏剧化。肖克利博士(William Shockley)是晶体管发明人,为了照顾生病的母亲,离开贝尔实验室,回到湾区组建肖克利实验室,专门研究晶体管。肖克利原本是个学阀,1956年荣膺诺贝尔物理奖之后,变本加厉,实验室的八个科学家忍无可忍,决定集体跳槽,1957年在投资家罗克(Arthur Rock)的撮合下,投奔仙童家族,成立仙童半导体(Fairchild Semiconductor),将他们的研究成果投入商用。

肖克利:晶体管发明人
在此之前,半导体器件主要由锗制成,不仅价格昂贵,功能也非常有限,市场为西尔瓦尼亚、通用电气(GE)、RCA、德州仪器(TI)所垄断。仙童差不多是第一家基于硅材料制造半导体器件的公司。地球上有海量的硅元素,硅基器件不仅便宜,性能也更稳定,由此在工业应用中有更明显的优势。
八个科学家中,诺伊斯(Robert Noyce)威望最高,肩负公司管理的重担。他后来两次与诺贝尔奖擦肩而过。在诺伊斯的带领下,仙童打破半导体行业的平衡,极大地推动了半导体行业的发展,也让加州南部区域成为名副其实的硅谷。(关于硅谷的更多历史,请参见《美国创投七十年》)
“仙童半导体商学院”
瓦伦丁1960年加入仙童半导体,在这里度过了七年。
仙童是瓦伦丁发家的起点,以至于日后募集基金,所罗门银行家追问他毕业于哪一所商学院时,瓦伦丁竟一本正经地回答说:“仙童半导体商学院,那是世上最好的商学院。”缺乏幽默感的银行家,将气定神闲的瓦伦丁扫地出门。
所罗门的年轻人哪能意识到,瓦伦丁竟是认真的。在仙童所受到的商业训练,瓦伦丁一生都受用不尽!
这时已是仙童的第四个年头,公司拥有四十多名员工,技术处于全球领先地位。然而,公司有一个大bug(缺陷):销售额很少,不足区区两百万美元。
瓦伦丁感受到八个创始人个性各不相同,但作为一个整体却有相通之处:他们既不懂制造,也缺乏销售能力。智力超群的科学家们,对产品和技术极为专注,几乎倾注全部心血,有时忘记当日为星期二,抑或是星期三。他们所知的全部,是将比头发丝千分之一还要细小的半导体材料,黏合在一起,形成精密而轻巧的元器件,发挥出奇妙的功效。

仙童半导体八个创始人
最初,瓦伦丁被派往仙童的洛杉矶办公室,开发当地客户。洛杉矶周围散布着不少军工企业,防务和航天航空部门尤其多,他们需要复杂的电子器件建造先进武器,当然也包括导弹。
瓦伦丁的客户数量并不多,他喜欢和客户交朋友,很快就和他们打成了一片。他的销售方式尤其特别,不同于多数销售代表,他从不主动推销产品,倒是不断关心客户的问题和需求。一听到有人抱怨晶体管和锗芯片的种种不足,瓦伦丁就知道做生意的好机会到来了!
瓦伦丁任职第一年,个人的销量就超过了公司的历史总销量,凭借一己之力将公司的销售业绩翻了数倍。很快,他就被提升为洛杉矶和西海岸的销售负责人,然后前往硅谷总部,接替顶头上司担任整个公司的销售经理。
仙童此时规模尚小,硅基半导体的主要对手是德州仪器,这是一个巨无霸,于很多领域都是行业龙头。仙童的求生欲很强,以至于当客户需要更加复杂的技术方案时,或者CEO必须出面的时候,鲍勃·诺伊斯就会召之即来,从不耽搁。
从仙童半导体,瓦伦丁学到的宝贵概念有两个,就是高毛利和现金流。仙童半导体现金流极好,订单源源不断,客户需要提供预付款。因此公司从来不为现金而发愁,业务拓展得非常快。以至于不久,瓦伦丁就有底气在夏威夷召开销售会,精通业务的营销代表们,竟以为目的地距离东京很近,浑然不知珍珠港事件为何物。
瓦伦丁在仙童营销部门七年间,销售额从不足200万美元,增至1.5亿美元。到了1966年,仙童已经是第二大半导体公司,仅次于德州仪器。他谦虚地解释这项成就说:仙童的产品实在很出色,所以只要能使客户了解产品性能与工作原理,说服他们掏腰包就不是什么难事儿。

壮年时期的瓦伦丁
从事科技产业行销愈久,瓦伦丁愈感知识匮乏。业余时间,他前往南加州大学商学院镀金,学习市场营销。日子过的很艰苦,每天下班之后来回奔波。然而,没有白交的学费,研修带来的好处非常大,他由此掌握了一门新学问,叫做家庭经济学。这让他认识到,与政府和企业市场相比,家庭和个人市场的前景可能更广阔,更诱人!
此时MBA开始流行起来,然而商学院的修读,始终未让瓦伦丁对MBA学位感兴趣。
日后募资基金,瓦伦丁也许感受到MBA文凭或多或少有点用,却还是坚持其观点:“有人觉得,没读过哈佛商学院,就永远不会管钱。但我的回答是,我对学习如何找钱提不起兴趣,我唯一喜欢的事情,是如何创建伟大的公司,这并非哈佛MBA才能办的到!”
所罗门银行家的肤浅,加深了瓦伦丁的负面印象。但这并不妨碍他与MBA毕业生友好相处。美国风险投资界有如此之多的人,毕业于名校商学院,其中不少都同瓦伦丁或多或少有合作,罗克(Arthur Rock)和他合投过苹果,KP的珀金斯(Tom Perkins)和他合作过EA,日后两家基金又在Google上打了平手。
甚至于他的接班人莫里茨(Michael Morris),还是沃顿MBA。只是,瓦伦丁的的确确想提醒人们:“我的主要合伙人,大多没读过商学院。”
实践出真知
瓦伦丁在仙童的这七年,是公司的黄金时间。仙童不光拥有最近尖端的技术,还有最聪明的创始人和商业精英,连续十年都在全球科技最前沿。仙童就像半导体业黄埔军校,为硅谷输送了一大批技术、管理和投资人才,包括Intel、AMD、国民半导体等企业,还有红杉资本、KPCB等风险资本都和仙童有关系。其后硅谷七十家半导体公司中,半数出自仙童体系。《硅谷热》(Silicon Valley Fever)写到,1969年在硅谷举行半导体工程师大会,四百位与会者中,只有24人不是仙童公司出来的。

仙童半导体生产线
在仙童经历的真刀真枪实战,从研发到生产,从营销到服务,不断迭代,历练之厚,远非商学院两年可以比!
瓦伦丁负责的仙童营销部门尤为突出,一时兵强马壮。他雇佣了一群聪明能干的年轻人,因之营销部门涌现出桑德斯(Jerry Sanders),吉福德(Jack Gifford),马库拉(Mike Markkula)、考克斯(Marshall Cox)、马林(Bernie Marin)等一大批杰出的营销明星,离开仙童后也都敢任有为,分别在AMD、美信半导体、苹果电脑、英特矽尔和 AMI 半导体等重量级的企业担任总裁,成为行业领袖。这些都归功于仙童的机遇和瓦伦丁的栽培。

桑德斯(Jerry Sanders)
桑德斯是瓦伦丁在在洛杉矶雇佣的第一人,最初只是一名销售员,然后沿着瓦伦丁的脚印,历经西海岸区域经理,做到了销售总经理。后来,他离开仙童,创办了AMD。
桑德斯为仙童做了一件大事儿,他为公司招募到一位技术天才。天才名字叫韦勒(Bob Widlar),他对仙童和整个半导体历史都产生了深远的影响。
韦勒从小就是电子迷。相传此人备有一把斧头,遇到思路不畅,他就挥斧乱劈,顿时思若涌泉。韦勒大学没毕业,就到空军工作,出版了业内第一本半导体入门书《半导体器件简介》。退役后,他为美国宇航局开发电子器件,半工半读完成了大学。

模拟集成电路大师韦勒(Bob Widlar)
销售经理桑德斯交际广泛,他结识了怪杰韦勒,深感此人有料,于是向公司举荐了他。
仙童是个大舞台,韦勒从此有了用武之地,他公开和老板摩尔唱反调,坚持研发模拟运算电路。仙童半导体的前期芯片产品,多为分立模拟器件。军方定制的放大器电路,需要用三个分立器件搭建,工艺复杂,成本也高,集成到单颗芯片技术难度更是技术难、良率低。因此,研发主管摩尔(Gordon Moore)试图推动仙童转型做数字集成电路。
韦勒和工艺师塔伯特(Talbert)结为盟友,开发出运算放大器μA702,从而将多个分立器件集成到单一芯片中,业内第一颗广泛应用的模拟集成电路诞生了!这款芯片很暴利,售价300美金。韦勒改进设计和工艺推出了升级版的μA709,售价降到70美金,取得更大的成功。韦勒和塔伯特非常高产,短短几年推出很多产品,为仙童打下坚实的江山。

仙童和英特尔联合创始摩尔(摩尔定律提出者)
但是他们意识到,仙童的老板们无意与二人分享利益。1965年底,跳槽到国民半导体(National Semiconductor),酬劳包括期权和价值不菲的薪水。
韦勒的离职申请,只有短短一行字:“我想暴富!”
国民半导体:拯救之旅
韦勒可能没有料到,他加入的公司,其实穷的叮当响。
国民半导创立于1959年,由兰德(Sperry Rand)公司的八个员工共同创立的。公司成立之初就遭到老东家的起诉,双方就专利问题争执不休,直至国民半导体上市也从未停止过。判决的结果,令股价大跌,幸有斯普拉格家族(Sprague Family)出面挽救,入主国民半导体,公司才得以苟活。缺钱少人的国民半导体,虽然贵为上市企业,却形同一个皮包公司。
新主人推动国民半导体做收购,买专利,挖人才,搞研发。韦勒和塔伯特加入后,主导了前期的研发工作。他们花了一年时间,1966年生产出业界第一款集成式线性稳压器,他们为其设计的配套广告十分粗俗。这款产品拯救了公司,股价算是稳定了下来。
1967年,这对组合又推出LM101,这是一种新型运算放大器,至今仍在大量使用。较之先前在仙童设计的μA709,这款新产品更简单,更强大,更稳定。这些进步,很快威胁到仙童半导体的统治地位。失去了天才和技术制高点,仙童半导体开始变得蹉跎。

国民半导体再造者斯波克(Charlie Sporck)
这时,仙童COO斯波克(Charlie Sporck)和一把手诺伊斯的关系日益紧张。斯波克和瓦伦丁同一年加入仙童,后来负责公司的运营,瓦伦丁向他汇报工作。斯波克不甘久居诺伊斯之下,他加入了国民半导体就任总裁,带走一大批骨干,包括研发总监拉蒙德(Pierre Lamond),生产总监卞莱克(Fred Bialek),和集成电路专家萨默伦 (Roger Samullen)。
中间发生了一个插曲。斯波克离开仙童半导体时,诺伊斯原以为他要去TI之类的世界级大企业攀高枝,没料到斯波克要去拯救一个揭不开锅的小公司,诺伊斯惊得下巴都要掉下来。
仙童继续内讧不断,内部激励缺失,人才陆续流失,产品日益平庸,很快反映到业务上,公司营收连续两年下滑,瓦伦丁的压力很大。瓦伦丁还感到此地可学的东西再也无多,因之渴望新的机遇。
斯波克捕捉到瓦伦丁的心思,劝说瓦伦丁离开仙童,担任国民半导体的营销副总裁,重建公司的营销体系。
瓦伦丁是公司的销售主心骨,听闻他也要追随斯波克,诺伊斯极力挽留:“现在创办半导体公司,真的为时已晚,何不留在这儿?”不过,瓦伦丁不会停止前进。
仙童在1967年遭遇创立以来第一次亏损,市值缩水一半。仙童家族开出天价,从摩托罗拉挖来如日中天的半导体业务CEO霍根( Lester Hogan),希望他可以力挽狂澜。诺伊斯愤而带领研发主管摩尔和工艺师格鲁夫出走,另行创办英特尔。调皮的瓦伦丁,此刻给诺伊斯挂了个电话:“鲍勃(Bob),你不是说这个行业没机会了吗?”诺伊斯是瓦伦丁最敬佩的领袖,他热情地邀请瓦伦丁一起干,但瓦伦丁婉拒了。
瓦伦丁此时正协助斯波克,进行艰苦的搏斗。加入国家半导体时,公司已经揭不开锅,亏损严重,连园丁都请不起,大楼的四周杂草乱生。别出心裁的韦勒干脆拉来山羊,以杂草喂羊,当地报纸刊登了山羊的照片,引起小轰动。

韦勒(Bob Widlar)在国民半导体公司门前的放羊照
瓦伦丁已经切身感到:国民半导体就像一个初创的企业,必须从头开始。他建立了强有力的销售渠道,大幅让利给渠道商,从而打开了局面,销量节节攀升。
斯波克大刀阔斧,开源节流。国民半导体开始迸发生机,从濒临倒闭,扭亏为盈,转变成行业领先的模拟芯片龙头。
国民半导体的文化,不同于仙童。在瓦伦丁看来,仙童由科学家创办,长于研究与技术,而疏于制造和工艺。斯波克搞运营出身,重视生产和工艺。这种人员结构,一定程度上很有必要,半导体行业只有重视制造,讲究工艺,才能实现大批量生产,大幅度降低成本,为公司带来竞争力。
瓦伦丁加入国民半导体之时,公司的收入微不足道,到了1970年代初,蓬勃发展的国民半导体年收入已达五千万美元。瓦伦丁经历了从零开始,由小到大的完整创业过程,他从中学会从零打造营销队伍,大胆创新营销体系。
斯波克主要的心思,都放在产品战略和生产运营上。国民半导体毕竟是一家上市公司,斯波克尤其不喜欢公开演讲,于是他把投资者关系这种杂事儿,全推给瓦伦丁。瓦伦丁只得代表公司管理层,经常和华尔街分析师及各类投资者周旋。
和资本市场的交道,进一步拓展了瓦伦丁眼界,也孕育了新的机会。
(二)创业
瓦伦丁在国民半导体的另一大收获,是继续从事业余投资,将这个爱好练的炉火纯青。
早在仙童半导体任职期间,瓦伦丁就创建了一套系统,用于评估每个客户的商业前景。此时,芯片多需定制,仙童的技术资源十分有限,瓦伦丁用这套方法决定优先承接哪些定单。他最初建议仙童投资部分优质的客户,但没有收到高层的回音。
但凡瓦伦丁认定的好事儿,就会真刀真枪地干下去。他干脆决定自掏腰包,个人参股客户中的佼佼者。在国民半导体的几年间,瓦伦丁延续了这项实践。他所投的企业不多,资金量也有限,却积累了丰富的投资经验。
瓦伦丁用的方法似乎很简单:判断项目能否成功的关键,就是选择那些市场潜力大、解决方案佳的企业,坚定地投下去!从此,除了很细微的优化,瓦伦丁始终保持了这套遴选标准,从未变更过。
创立红杉
国民半导体的股东中,有一家名叫资本集团(Capital Group)的共同基金管理,他们看上了瓦伦丁。
资本集团是国民半导体的股东,位于洛杉矶,资产规模极大。公司的明星分析师沙拉汉(Michael Shanahan),曾在极早期推动投资过AMD。AMD也源自仙童半导体,因桑德斯被逼离仙童,走投无路而创办的。沙拉汉从AMD处没少听说瓦伦丁的故事,他和瓦伦丁还有一个共同之处,都在海军服役过,彼此来得格外亲切。资本集团从AMD投资中尝到了甜头,考虑设立专门的部门,在欣欣向荣创投市场插一脚。
1972年,沙拉汉找到瓦伦丁,问他如果资本集团出资一百万美元,作为启动资金,他是否愿意全职干投资?
瓦伦丁在半导体业时日已久,先后在两家企业创造了营销奇迹。此时他对工业界的确感到厌烦,有兴趣换换口味,尝试新的玩法。投资这门技艺,于他原本只是业余爱好,虽在不知不觉中完善了挑选程序和标准,却从没想到要改行。但显而易见的是仅凭一己之力,资金量太小,成不了气候。如能找到大资金,进行机构化运作,就有机会产生更大能量,创造更多价值。瓦伦丁既懂投资,又擅长组织管理,资本集团的邀请,正合他的心意。
瓦伦丁于是欣然同意,专职服务于资本集团,就任子公司资本管理服务(Capital Management Services)的负责人,这是红杉资本的前身。
瓦伦丁的态度转变,还缘于另一个因素。当一家公司成功之时,规模变大,创始人不再与客户直接联系,往往逐渐趋于平凡。瓦伦丁做销售员起家,反感层层过滤的官僚体系,他喜欢亲自拜访客户,了解他们的需求。从事风险投资之职业,则能贴近小企业,在快速成长的环境中,亲自战斗在第一线,享受更多的新乐趣,创造更多的新成功。
瓦伦丁就这样,误打误撞踏进VC这条河。
仅有前期的一百万美金,资金尙不足够,瓦伦丁还需要找到五百万。资本集团最初承诺全数自己出,不料遭遇内部经纪人的阻力,瓦伦丁不得对外寻求帮助。集团委派子公司总裁科柏(Robert Kirby)出面,指导瓦伦丁的募资。
科柏哈佛MBA毕业,是个著名的金融家,后来成为里根政府布兰迪委员会(Brady Commission)成员,负责调查1987年股灾,帮助推动美联储介入金融市场的宏观监管中,进而形成股市“熔断机制”。科柏人脉广泛,他将瓦伦丁介绍给许多投资者。

布兰迪委员会成员科柏(Robert Kirby)
瓦伦丁的募资工作极不顺利,几乎跑断了腿,也没找到几个知音,前后耗时一年半。此时,风险投资基金尚为新事物,全美主要VC机构不过二三十家,募资工作靠摸索。投资艺术曲高和寡,优秀的投资人未必能够找到钱;往往是忽悠成钱的主儿,倒是能把钱糟蹋了。这正是我们今天面对的局面,瓦伦丁的难题也如是!
很多VC机构从政府拿钱。1957年,苏联率先发射两颗卫星,刺激了美国朝野的神经,国会通过《小企业投资法案》(Small Business Investment Companies ACT,SBIA),倾政府之能推动科技创新,和我国今天颇为类似。然而,政府管理体系很官僚,SBIA资金使用起来有诸多不便。瓦伦丁疏于此道,他一生有个重要原则,“绝不和政府做生意!”
瓦伦丁把手伸向市场化的钱。他被介绍去所罗门银行,却因为没有读过哈佛MBA,遭到一番奚落,令他一生都不能释怀。

福特基金会时任投资负责人罗杰(Roger Kennedy)
最终帮助解决难题的是罗杰(Roger Kennedy)。他是福特基金会(Ford Foundation)的投资主管,他同意投资300万美元,前提是有其他机构合投。罗杰作此决定要冒很大风险,“谨慎人”(Prudent man)法律规定养老基金和大型受托基金组织,不得投资高风险的新兴小企业。罗杰帮助瓦伦丁规避这些坑,作为福特基金会的成员,他拥有巨大的影响力和便利条件,不遗余力地推动修改“谨慎人”法律。
成功者往往需要运气,更需要坚持。福特基金会的背书有如神助,瓦伦丁的募资工作走上了快车道,GE养老金也投资了数百万美元,Alcoa,Armco 和耶鲁大学紧随其后。
多年之后瓦伦丁声名显赫,回忆起募资区区数百万美金的窘迫,他打趣儿说:“如今我打个电话,上亿美元就能到手!”
深受募资之苦,瓦伦丁的感激之情,溢于言表。他多次公开致谢罗杰的胆识和资助,科柏的提携让他尤为感激:“若非鲍勃(Bob,科柏的名)引见这些机构投资者,并指导我的募资,就不会有红杉资本!”
刚刚完成基金募集,基金的运作却成了新问题。集团希望和瓦伦丁能协同,而事实上根本找不到交叉点,一二级市场的理念差异太大。
这种痛苦磨合的结果,就是1975年瓦伦丁将风险基金从母公司拆分出来,成为了今天的红杉资本。值得一提者,资本集团与瓦伦丁并未完全脱钩,其关键人员通过红杉的平行基金(Side-Funds)与瓦伦丁保持了联系和合作 。
战略家(The Strategist)
由斯坦福大学驱车北上,沿沙丘路西行,阳光直射,两旁低矮的办公室楼一路延绵,在郁郁葱葱的树林下若隐若现。临抵沙朗峰高尔夫球场,右拐插入辅路,越过一条小路,跃入眼帘的小灰楼,就是瓦伦丁的大本营。

硅谷沙丘路
风险投资是一个残酷的行业,十年河东,十年河西。从1946年,哈佛商学院教授乔治(George Doriot)发起ARD起,风险投资作为一个行业已经存在了很多年。新贵们迅速崛起,作为后来者,要想站住脚跟,就得寻找新办法。瓦伦丁给自己找到了差异点,他称呼前人多为“金融家”,自己才是“投资家”,投资家在帮助打造新企业,而不像金融家那样数票子。贵族的荣光已然消逝,像乔治教授这样的老前辈,用瓦伦丁话来形容,“一生其实只做了一个项目”(指的是DEC)。(参见《美国创投七十年》)

风险投资先行者乔治(George Doriot)
瓦伦丁宣称的差异化,最为显著之处,在于他运用所谓“投资策略”(strategy),来指导基金的投资运作。他所开辟的新路径,就是专注于市场,他用系统化的方法论,指导投资实践,寻找那些服务于大市场的新企业。
瓦伦丁选择自己熟悉的市场。他在电子产业战斗了二十年,眼见电子技术日新月异,半导体技术的发展,器件变得更精巧,价格更低廉,使用更可靠,这使得计算机技术的普及成为可能,下游的应用前景极为广阔。
他的切入点,就是家庭电子娱乐游戏。
雅达利(Atari)
对雅达利的抒写,怎么用力都不为过。瓦伦丁从资本集团中独立出来后,出手投资的第一个案子,就是这家电子游戏公司。
雅达利由布什内尔(Nolan Bushnell)于1972年创立,位于硅谷Sunnyvale,以开发第一款街机视频游戏而闻名。
布什内尔身高1米93,是个西装笔挺的大块头。他有过游乐场游戏管理的经历,他设想能否利用刚刚冒出的计算机技术改造游戏业。经过尝试,他推出《Pong》电子游戏,通过内装计算芯片的控制器,可以在电视屏幕上模拟乒乓球比赛。《Pong》迅速风靡全美酒吧和车站,玩家犹如着了魔。但游戏都有生命周期,对《Pong》的兴趣迅速消退。到了1974年,公司陷入困境,亟需外部资金注入,重整业务方向。
仙童半导体的一位销售员,将雅达利带到瓦伦丁面前。瓦伦丁眼睛一亮,他已思考视频游戏行业有些时日,坚信电子娱乐的重心已从娱乐场所转移到家庭,因此对雅达利的家庭游戏方案赞不绝口。
但他感到布什内尔这个人很“离谱”。去雅达利的工厂参观,他吃惊地发现大麻烟雾萦绕四周。布什内尔召开董事会的方式,也叫人崩溃,董事们在浴池中赤裸相对,一边就着Ripple酒,一边开会讨论事项。
瓦伦丁的伟大在于,他能找到替代解。他相中了公司的代理商基南(Joheph Keenan),布什内尔眼中的 “精明硬汉”。基南的公司翻译成中文很奇怪,叫做“基游戏”(Kee Games),为雅达利的游戏搞发行,此时也被带入绝境。瓦伦丁认定基南适合管运营,于是果断建议两家公司合二为一。

雅达利创始人布什内尔:乔布斯的启蒙人
雅达利完成重组后,瓦伦丁投入60万美元,作为启动资金。到了1975年夏天,梅菲尔德基金(Mayfield Fund)和时代集团分别匹配了60万美元,瓦伦丁又从富达(Fidelity)基金讨来30万美元。
210万美元在当时是一笔巨资!瓦伦丁胜算在握:“人们在街机上花费如此之大,把《Pong》改为家用游戏,唯一的问题就是,他们愿意花多少?”孰料这款新品《Home Pong》,第一年的发货量就超过了20万台,远超原定的5万台目标,供货能力远远还跟不上订单的增长。公司估计实际需求已达到数百万之多,雅达利的运营资金爆仓了!
瓦伦丁冷静思考后决定,公司必须出售掉。再度缺钱的布什内尔,坚持要走IPO道路,无奈资本市场低迷。“这是他的第一个公司,就像一个孩子,他舍不得卖掉。”瓦伦丁联手基南,做通了布什内尔的工作。1976年9月,华纳以2800万美元的价格收购雅达利,其后打造了产值数十亿美元的游戏娱乐帝国。这桩并购是一桩大买卖,布什内尔分得1500万美元,一夜暴富。
电子游戏教育了一代美国人,计算机不再高深莫测,以游戏形式进入家庭生活,从此与普通人建立了关系。瓦伦丁在过程中,还犯了一个错:他预测街机游戏市场太小,成不了大气候,从而使雅达利将整个街机市场拱手相让。实际上街机游戏此时方兴未艾,其后滋养出日美多家世界级娱乐企业。
但瓦伦丁在雅达利上收获极大,短短一年内就赚得四倍回报。更为重要的,他从中赚得的人脉,将要为他投资苹果和EA两大成名作,打下了埋伏。
苹果(Apple)
把乔布斯介绍给瓦伦丁的,是雅达利的创始人布什内尔。
乔布斯(Steve Jobs)曾去雅达利工作,担任技术员。雅达利的广告词“在享乐中赚钱”(Have fun, make money),勾起乔布斯好奇心。乔布斯身有体臭,为了避开同事们,他选择上晚班。布什内尔欣赏这位年轻人,二人有几分神似。
雅达利高度重视创意,重视产品简洁和用户体验,深刻地影响了乔布斯。瓦伦丁后来回忆,苹果在许多方面,都是雅达利梦想的延伸,甚至认为史蒂夫最初的想法来自布什内尔,“布什内尔的细腻培育了史蒂夫的思考和注意力,我相信这一点,只是人们没意识到。”

乔布斯和沃兹尼亚克
1976年,21岁的乔布斯离开雅达利,在自家的车库与玩伴沃兹尼亚克(Stephen Wozniak)成立了苹果公司(Apple)。沃兹尼亚克比他大五岁,对电脑技术更精通,在计算机发烧友圈名气很大。乔布斯先辞职全力以赴,沃兹尼亚克一边在惠普继续混日子,一边在苹果干私活。二人旨在制造个人电脑,让其进入千家万户。
他们烧制的电路板,长得奇丑无比,这是沃兹尼亚克的新发明,这种主板将键盘、屏幕和计算机连在一起,就可组成一台家用电脑。这款全球最早商业化的个人电脑,一经推出就获得发烧友圈子的追捧。
很快竞争对手也多了起来,苹果公司仅靠自有资金不足以强大起来。乔布斯找到前老板布什内尔,寻求指点从哪才能弄到钱。乔布斯对公司估值完全没概念,他建议老板投入5万美元,换取苹果1/3股份,布什内尔竟然拒绝了,建议他去找风险投资家,并将他推荐给瓦伦丁。
瓦伦丁身穿打着整齐的领带,开着他的奔驰车,前往苹果公司所在的车库。他已经从苹果的广告商口中,多少知道这家公司销量还不错。他的拜访大半是好奇心驱使,但他和乔布斯和沃兹尼亚克的会面却不欢而散。
瓦伦丁回来后致电布什内尔:“你为什么要让我去见那两个怪物?”瓦伦丁看到乔布斯留着胡须,浑身怪味,“看上去就像胡志明”。拒绝苹果的还有KP珀金斯(Tom Perkins),两个创始人的不修边幅,让他感觉不舒服。
但瓦伦丁可不是以貌取人的投机者,他真正的顾虑是这二人对产品营销没概念,对市场的潜力一无所知。二人的目标也太小儿科,竟然是每年生产几千台。瓦伦丁有一句口头禅:“心有多大,事就多大”(Big thinkers often do big things. Small thinkers never do big things)。
他对乔布斯说,公司得再找个合伙人,最好既懂销售,又能写得一手漂亮的商业计划书。叛逆成性的乔布斯竟而顺从了,要求瓦伦丁推荐三个候选人,乔布斯迅速和他们勾兑起来,发现马库拉(Mike Markkula)最契合。
马库拉起初在仙童半导干销售,是瓦伦丁的手下,后来追随诺伊斯去了英特尔。英特尔上市后,他凭借股票发了财,却在竞争副总裁职务中落败,年纪轻轻就退休了,成为天使投资人。
马库拉开着敞篷车,造访乔布斯的车库工作室,立刻被乔布斯和苹果电脑打动。他不解瓦伦丁缘何不积极,瓦伦丁回复说:个人电脑市场会极大,只是团队营销能力欠缺,可以继续跟踪这个项目。马库拉听后大受鼓舞,他一向相信瓦伦丁对市场机会的判断,他感觉自己可以在营销上助苹果一臂之力,遂向苹果投资25万美元,占1/3股份,全职加入公司,负责营销和运营。

乔布斯和马库拉
一想到马库拉投人又投钱,沃兹尼亚克就替他捏把汗,盘算着马库拉的投入可能会打水漂。
沃兹尼亚克没料到的是,苹果电脑销量惊人。公司发展太快,马库拉的投资不过是杯水车薪。为了筹到钱,马库拉发挥了营销天才,他先找到Venrock合伙人史密斯(Hank Smith),英特尔的老同事。史密斯跟踪半年之久,1977年秋天下了决心,投资30万美元。
马库拉还说服罗克投了六万多,英特尔(Intel)的格鲁夫也跟投了一点点。罗克最初也不为所动,马库拉忽悠他去计算机展会开开眼界。罗克发现苹果展台人山人海,是展会最拥挤的地儿,精明的罗克立马明确了投资意向。罗克那时是风险投资界的一哥,创业者得到罗克的青睐,相当于梵蒂冈的烟囱冒白烟。为了搞定格鲁夫,马库拉用心良苦,请他来给苹果员工授课,格鲁夫很快上了勾,后来他后悔投太少。

劳朗斯·洛克菲勒(Laurance Rockefeller)创办了家族基金Venrock
从瓦伦丁引荐马库拉,到苹果完成新一轮融资,间隔长达一两年。这期间苹果管理层得到充实,业务发展飞速,究竟瓦伦丁缘何对苹果没有动心,今天已经不得而知。显然,这种迟疑使他付出了沉重的代价,最终成为苹果领投方的,是Venrock而不是瓦伦丁。
接下来发生的事情最精彩,若非莫里茨在《小王国》(The Little Kingdom)的披露,可能也就溟灭了。有一天晚上,瓦伦丁在谢菲利斯饭店,遇见乔布斯、马库拉和史密斯三人在密谈。久违了的瓦伦丁立即猜出他们在做什么,遂给三人送了一瓶酒,附上条子写道:“请别忘了,我正要投资苹果呢!”关键时候,瓦伦丁插了一杠子,跟投不到20万美元,好歹算是赶上了苹果的趟儿。
对苹果的投资,终于在1978年落幕。半年之后,又有新的投资人进来,出价是此前融资的三倍。瓦伦丁深感市场太疯狂,这个估值不理性,没再跟进这一轮。Venrock也犹豫再三,最后决定追加了这一轮,合计持有7.9%股份。
短短两年后,苹果公司上市,成为1956年福特汽车上市后最大的IPO,造就了数百个百万富翁,空前绝后!
Venrock作为洛克菲勒家族旗下的VC基金,前后投入不到80万美元,三年半之后的回报是1.17亿美元,收益高达150倍。其在苹果的董事席位,维持了二十年之久。耐人寻味的是,乔布斯授权的传记,对瓦伦丁和罗克着墨较多,但对领投方Venrock不置一词,好像他们根本不存在,倒是后来加入红杉的记者莫里茨,在《小王国》书中大写特写了Venrock。多年后,乔布斯被苹果董事会扫地出门,马库拉和董事会站在另一边,乔布斯陷入绝境,极度沮丧,影片《乔布斯》刻画了这一幕。1997年,乔布斯重掌苹果大权后,驱逐了这些人。

莫里茨修订版的《小王国》
瓦伦丁在苹果项目上赚得大名,却没挣到大钱。自始至终,瓦伦丁对苹果都不上心,未及苹果IPO,他就以600万美元的价格,卖掉了苹果股份。事后看来,这个举动可能是风险投资历史上最大的错误之一。
有人解释说这是因为红杉的第一期基金即将到期,卖掉APPLE股份乃迫不得已,但瓦伦丁自己倒很坦然:“当全世界都迫切希望买我的东西,愿意为之付出三十倍高价,我就会乐于成交!”
这个教训之深刻,瓦伦丁和基金日后反复强调长期陪伴的理念。无论何种原因,瓦伦丁在一年半内的投资仍然增长了数十倍,已经非常出色,拿回了基金的全盘子。
瓦伦丁的进取心和战略洞察力,使他成为最早看到雅达利和苹果潜力的投资家。两个项目的接连成功,为瓦伦丁的投资策略赢得了信心。瓦伦丁的基金募集,从此变得容易了。大型机构投资者追求的回报目标,只有区区10%。在罗杰的指导下,瓦伦丁将回报设定为两倍,也就是年化20%。大多数情况下,基金的实际表现要更好,他对自己的业绩感到满意。
LSI Logic
LSI是瓦伦丁在半导体产业投资的代表作。作为专用芯片(ASIC)的先锋,LSI对科技界产生过重大影响。
LSI的创始人柯立根(Wilfred Corrigan)是英国人,在英国完成教育,来到美国加入摩托罗拉公司,负责芯片外延生产工艺,又随霍根转战仙童半导体,一直做到仙童CEO职务。自从八个创始人离开之后,仙童的竞争力逐渐下降。到了1979年,柯立根决定将公司以4.25亿美元价格,出售给法国石油巨头斯伦贝谢(Schlumberger),引起美国科技界震动。
到了1980年,柯立根其后离开仙童,由于竞业禁止条款的限制,他在风险投资业暂避分头,但运气不佳,合伙人中途退出,募资出现变故。他向其他风险投资家请教出路,人们认为他应该重操旧业,创办新的半导体公司。

LSI创始人柯立根(Wilfred Corrigan)
考虑到法律限制,他必须选择不同的产品和技术,才能免责。他想到了一个新主意,用计算机软件,为客户半定制芯片。在1980年之前,半导体行业的产品只有两类,要么标准化的通用芯片,要么是全定制芯片。全定制芯片的开发程序极为复杂,无法大批量生产,良率低,价格贵。
LSI的芯片是可编程的产品,基于计算机软件来进行程序化设计,允许客户自己定制其所需,这就是专用(ASIC)芯片的理念。这类器件很伟大,但实现起来很困难,需要把器件、设计和生产环节抽象出来,涉及到软件工程和电子电路的诸多要素。
柯立根找到的几个风险投资家,都是外行人,听得云山雾罩,他们只好以实相告:“你得去找瓦伦丁!”那时美国和今日中国相似,芯片项目多如牛毛,真真假假难以辨别,入场的投资人陆续赔了钱,到了1980年代初,许多VC开始疏离半导体。
风险投资的世界从来都是个小圈子,为了抵御风险、共享资源,早年硅谷最活跃的VC们形成了小团体,外界称之为“这伙人”(The Group)。这个小团伙分层分级,讲究资格对等,内部联系紧密,外人针插不入。遇到资源和能力有所不及的项目,他们再请圈外人参与,发挥其作用。
瓦伦丁能打入“这伙人”,皆因他的背景和能力:他被公认为半导体行家,但凡碰到电子硬件之类的项目,人们就得求助他。这种独特优势,为他带来丰富的信息源。
瓦伦丁和柯立根聊完后,留下一句话:“你得再找其他人!” 柯立根吓了一大跳。
瓦伦丁确实对项目有点怀疑,但还是决定投资50万美元。他认为这是一个革命性的尝试,有机会大幅降低定制成本,全面激活专用芯片的需求,足以建立一家大企业。

瓦伦丁于投资LSI之后
瓦伦丁决定投资,还有一个因素。他很欣赏柯立根。瓦伦丁宁愿支持那些有过挫折的创始人,而非一路顺风顺水的家伙。在他眼中,大多数成功者都不够客观,往往将成功全归于己,而忘记了运气和外界的贡献。磨难者更渴望成功,他们自我节制,为人处世更聪明,更努力。瓦伦丁观察,柯立根作为摩托罗拉曾经的超级明星,在接管仙童时低估了难度,摔了跟头,此时正当壮年,思想开放,并不惮于检讨失败与教训。他感到,柯立根内心确实需要一个成功的时刻,东山再起!
柯立根的预算是600万美元,公司作价1000万,相当于今天国内的超级大的天使轮融资。红杉一家自然吃不下,但是瓦伦丁的背书起了作用, KP和IVA基金也跟进100万美元。LSI就这样打开了通路,顺利完成600万美元的融资,这在当时是最大的交易。
1982年,LSI在第二轮融资中筹集了1600万美元。一年后,公司完成IPO,市值高达1.53亿美元,创下了科技业有史最大的IPO记录,轰动不已!
(三) 巅峰
风险投资因创业而兴,随创业而衰。进入八十年代,日本人开始崛起,在半导体、消费电子、汽车、娱乐诸多方面赶超美国。整个美国笼罩在阴影下,自我怀疑的气氛很浓。瓦伦丁也有些迷失,市场的热点似乎消失了,创新的动力严重不足。
然而,机会往往藏在“低谷”里。
艺电(EA)
很少有人会为创业谋划十一载,怪杰霍金斯(Trip Hawkins)从1971年开始,就已经琢磨要创业,只是还不知道做什么。
那一年,他入读哈佛大学,捣鼓了一个棋盘游戏,从中意识到游戏行业藏有商机。大约也在这个时间,他在好友家中瞥见一台小型计算机雏形,这让他憧憬计算机是否能在每个家庭普及。
霍金斯生在中产之家,父亲是电子工程师,母亲是音乐家和艺术家,他们给了霍金斯电子知识和创意上的启蒙。早熟的霍金斯在哈佛主修战略,但他有些不务正业,花了很多时间补充计算机和企业经营知识,开始打磨创业的想法。然后他前往斯坦福攻读MBA,这里是创业的沃土,他和同学思考过电游发行的作为新方向,但感觉市场机会不成熟,公司最长活不过五年。
1978年从斯坦福毕业后,霍金斯刻意选择去苹果工作。此时苹果只有50名员工,这让霍金斯很兴奋,他为Apple II所倾倒。霍金斯来苹果可不是为了卖命,他牢记自己的创业使命。他视乔布斯为导师,从导师身上他得到很多启发,改变了不少旧观念,学到了信心和意志。霍金斯在苹果咬牙苦干,一呆就是四年,亲眼见证苹果由50雇员的小公司,发展成4000员工、年收入10亿美元的500强企业。苹果在一年多之前IPO,作为战略与市场总监,他持有的员工期权足以衣食无忧。
该干点自己的事情了!时机已经成熟,他终于决定要做PC(个人电脑)游戏。市面上已有几家类似的公司,包括雅达利、Broderbund,他不想落后。霍金斯认为软件公司都将开发人员视为奴隶,在苹果的工作让他认识到创意的重要性,他要将开发人员奉为艺术家,希望能激发他们的创造力。

EA怪杰霍金斯(Trip Hawkins)
他给自己的项目起了名字,叫做“惊奇软件”(Amazin’Software),但还没有完整的商业计划书。
霍金斯在飞机杂志上读到过有关瓦伦丁的文章。文章提到一个轶闻,瓦伦丁很不友好,其态度如此强硬,竟致一位年轻的企业家上门路演时,紧张得晕倒在地板上。霍金斯从来不信邪,他琢磨着,像瓦伦丁这种纪律严明、作风硬朗的思想家,如果能成为公司董事就实在太幸运了。一想到瓦伦丁还是苹果的投资人,霍金斯决定必须见见瓦伦丁,谈谈自己的点子。
获悉霍金斯在苹果的出色业绩,瓦伦丁爽快地答应会面。霍金斯忐忑不安地到达沙丘路办公室,苹果此时正忙于Lisa计算机,他有点担心,瓦伦丁也许会敦促他继续履行工作,等到苹果新品发布完成再说。
“你应该立即退出苹果,”瓦伦丁斩钉截铁地说,“先到我这里办公,场地免费!”
投资雅达利和苹果后,瓦伦丁对计算机的应用市场,有了更为深切的看法,预感视频游戏的需求非常广。霍金斯给他留下深刻的印象,这是个天才!他从其身上看到了希望和光芒,决心将年轻人置于自己的翼下。
瓦伦丁只提了一个条件,他有优先投资权。
霍金斯旋风般辞职,1982年4月他离开苹果,红杉办公室驻扎了四个月,完善他的创业计划和公司战略,雇用第一批员工。临近年底,霍金斯开始为公司张罗融资了。
由于对估值存有分歧,瓦伦丁和霍金斯没谈拢。狡猾的霍金斯,冲到隔壁KP(Kleiner Perkins Caufield & Byers),拜尔斯(Brook Byers)和初出茅庐的的杜尔(John Doerr)为他设定了更好的价格。

瓦伦丁的对手,KP合伙人拜尔斯(Brook Byers)
自己孵化的鸟儿,却要飞去别人家。大是大非面前,瓦伦丁向来不含糊!他软化了立场,以KP的报价为基础,吃下100万美元额度,留给KP和赛文罗森基金(Sevin Rosen)各50万美元的跟投额。
瓦伦丁告诫霍金斯,自己只是投资人,不会告诉霍金斯应该怎么做:“我先说清楚,最好你比我更懂开公司,不然我要你有何用!”
接下来的岁月,二人碰撞不断。瓦伦丁希望霍金斯为信念而战,他对年轻人的鞭励时刻在侧。霍金斯并不舒坦,有时感到很沮丧。但他最终还是承认说:瓦伦丁是人生最重要的导师,是让他“苦苦修行的刚毛衫(hair shirt,忏悔和苦行者所穿)。”
Amazin’Software品牌无法注册,此时,经员工提议,霍金斯选定“艺电”(Electronic Arts,也称为 EA)为公司的新名称。
1983年春天,艺电发布第一批6款游戏,产品如唱片般精心包装,设计师的身份像音乐家一般被印制在封面上,游戏画面极为精美,令玩家惊艳不已。首批游戏有三款进入电游世纪榜,其中一个成为当年的爆款。此后,艺电和体育明星合作,推出一系列授权体育游戏,经久不衰。艺电还创新了经营策略,抛开中间渠道,直接对接零售商,成为首家制作和发行兼备的游戏新锐。
1989年,艺电上市,三年内市值攀升至20亿美元,成为美国娱乐业的一颗巨星。
平行基金
风险投资依赖两大要素,除了资金,就是项目。
瓦伦丁最初的网络,除了投资圈“那伙人”,一大关键要素,是在仙童和国民半导体为其效力过的销售大军。他们陆续加入硅谷新创的企业,瓦伦丁的触角覆盖整个湾区。
激励这些老朋友,绝对是个艺术活。瓦伦丁相信屁股决定脑袋,遂提出一个新概念,如若项目获得他的青睐,他保证推荐者可以同等条件投资入股。这个策略很有吸引力,此时再以个人之力投资股权,往往不再现实;创始人更欢迎机构投资者,他们不仅口袋深,而且资源广。
实现这种安排的具体方式,是建立“平行基金”(Side Funds)。有别于只吸纳大型机构投资人的主基金,这种丛属性质的基金,出资人主要为瓦伦丁的门生故旧。这个基金平行投资瓦伦丁的项目,却既不收取费用,也不抽成利润。
到了1990 年代,他已经拥有一群可靠的核心外部合伙人,理念相同,经验丰富,知管理,懂创业。外部伙伴带来源源不断的新线索,还能帮助指导年轻的企业家。
甲骨文(ORACLE)
瓦伦丁很少公开谈及他对ORACLE的投资历史,联系到ORACLE的江湖地位,这显得尤其不同寻常。
ORACLE霸占了全球数据库市场半壁江山,毛利极高,这是创始人埃里森(Larry Ellison)数十年耕耘的结果。
1944年,埃里森出生于单亲家庭,被亲戚收养,在芝加哥长大。养父是俄裔犹太移民,常常带他参加犹太教活动,埃里森并不喜欢。十二岁那年,埃里森无意间得知自己的身世,深感痛苦,从此在压抑自我和狂放不羁间摇摆,他的一生结婚离婚好几次。
埃里森在大学读物理,期间养母患癌病逝,令他心灰意冷辍学了。他带着女友来到加州,希望改行做医生,拯救母亲那样的病人,但没能找到学医的门路。
因为攻读物理,他学会了编程。和女友结婚后,他靠程序员工作打发时光,不停地换东家,花钱如流水,婚姻在维系七年后宣告失败。离婚后的埃里森重新振作,他决心要活出个人样来!
埃里森加入录像带设备制造商Ampex,从事音视频存储软件研发。在这里,他结交了两位新同事米纳(Bob Miner)和奥茨(Edward Oates),日后成为新公司的合伙人。

ORACLE创始人埃里森
埃里森已经被数据查找和处理工作折磨很久了,没有合适的软件能一劳永逸地解决批量数据处理问题。他和同事们查到一篇名为IBM科学家科德(Edgar Ted Codd)的论文,描述了关系数据库管理系统的原型,埃里森读了之后,豁然开朗。
埃里森深为惊喜的是,IBM尚未将此技术投入大规模商用。他立刻决定基于IBM的技术,构建自己的软件系统。1977年,埃里森说服米纳和奥茨,共同发起“关系软件股份有限公司”(RSI,Relational Software Inc.),也就是今天的ORACLE。
这是一项浩大的软件工程!产品极其复杂,要兼顾客户的各类使用场景,除了IBM之外常人不敢挑战自己。为了养活自己,埃里森被迫外接一些零活,对外提供开发外包服务。三个创始人带着同事们通宵达旦地工作,两年后终于发布了他们的第一版。Oracle的第一版于1979年11月交付,吃螃蟹的客户是美国军方和CIA技术部门。这是世界上第一个商业化的SQL关系数据库管理系统。
ORACLE的技术是个创举,企业从此可以在多类型计算机上存储数据,用户可从台式机访问,这意味着经理们今后能便利地检索公司情报,再也不必依赖程序员了。其产生的效果,和网景浏览器(Netscape)对互联网的影响一样大,网景让普通人脱离程序员,轻松实现上网,与ORACLE异曲同工。因此,ORACLE一经推出,就迅速取得了成功,引发了企业计算领域的一场革命。
甲骨文成立之初,完全依赖三个创始人的积蓄,没有风险资本的支持。ORACLE产品很热销,起初现金很充裕,埃里森其实无需和VC费口舌。
此时的硅谷,热衷半导体和硬件,相当于今天国内的“硬科技”,无人对软件感兴趣。埃里森揶揄道:“我们(如果)进入风险资本家的办公室寻求资金,唯一的可能是,他们会搜我的包,确保我出门时没偷走最新的《商业周刊》。”
埃里森对风险投资业一贯出言不逊,1994年他发表过主题为“风险投资只说不”的演讲,对VC业大肆批评。
天使投资家卢卡斯(Don Lucas),就在埃里森的隔壁,垂涎ORACLE已有时日,他终于等到了好机会:公司联合创始人奥茨因为闹婚姻,分割财产时,必须有人为公司估个价,于是转给卢卡斯1.9%普通股。
转眼就是6年,埃里森不得已向VC弯下了腰,这次轮到瓦伦丁来和埃里森打交道。公司发展迅速,人员众多,应收款占用了资金。埃里森决定引入新的资金,瓦伦丁由此入了局。
瓦伦丁被介绍给埃里森的时候,ORACLE还只是公司的产品名称,埃里森既不那么自信,也不懂如何包装自己和企业。

ORACLE创始人埃里森
瓦伦丁发现,埃里森的生意并不划算:公司从事软件定制业务,按项目交付,相当于按小时卖人工。二人对话的重点在于,能否定义一种产品类别,开发标准化产品,然后将其大批量出售给硬件厂商。
瓦伦丁于1983年4月资助了甲骨文。他的投资,有一个前提:瓦伦丁将花时间在公司的营销上。
谈判条款的时候,埃里森与瓦伦丁别上了劲儿。埃里森发现有一个条款,规定投资人有权派驻管理者取代创始人,进而有权收购创始人的股份。他对此感到很凶险(“Mephistophelian”)。
瓦伦丁看中企业软件这个新市场。大型软件开发原本是个系统工程,敬畏IBM在企业市场的垄断地位,很少有人对企业软件感兴趣。ORACLE选中了空白地带,避开IBM的强项,专攻数据库软件。公司的产品,可以帮助客户获取所需的信息,实现快速决策。
瓦伦丁感到,埃里森比其接触的任何人都更了解软件:“用大白话来说,他很懂!对我而言,他是硅谷历史上最好的CEO。”
ORACLE是微软之后,第二个拿到VC资金的软件企业。考虑到微软并不缺钱扩张,因此ORACLE投资之举,创造了软件投资的先河,标志着风险资本从计算机硬件跨入了软件业。
ORACLE于1986年在纳斯达克上市,为瓦伦丁带来滚滚财富。
瓦伦丁对甲骨文很满意,称之为这是他最喜欢的公司之一,因为他赚了很多钱。“其创始人的洞察力和敏锐度使它成为有史以来最伟大,经久不衰的科技故事之一,”他意味深长地表扬说:“我很敬佩埃里森那样的创始人,即使偶尔出错,他也毫不隐瞒!”
埃里森则以矛盾的心态,看待自己的投资人瓦伦丁:“他可能很粗鲁,说话令人反感,但他的业绩真不错,只是他会问许多尖锐的问题,这个人一直让人印象深刻……他爱讲真话,尽管确实容易惹毛好多人。”
瓦伦丁维持了自己的体面,他对埃里森和ORACLE很少有过微词。风险投资家即便吃了多大的苦头,也往往保持风度,这是成功商人的不二法门。
如今回头再看,埃里森终于承认VC自有其存在的价值:风险投资家不仅带来资金,还带来了“从产品到招聘以及企业家自我提升等各方面的见解。”
思科(Cisco)
瓦伦丁不是思科的创始人,而是思科的再造者。
投资苹果,为瓦伦丁带来了空前的声望。即便此后投资LSI和EA,足以称王称霸,他还需要更大的突破。下一个苹果在哪里?
他遇到了思科,一个夫妻老婆店,由斯坦福大学IT管理员莱恩(Len Bosack)和桑迪(Sandy Lerner)夫妇创立。

莱恩(Len Bosack)和桑迪(Sandy Lerner)夫妇
莱恩背景深厚,宾夕法尼亚大学本科毕业,于DEC任职工程师。1979年,他进入斯坦福大学计算机系攻读硕士,毕业留校负责管理本系计算机设施,其中之重要工作,是代表斯坦福大学参与建设美国国防部牵头的“阿帕网”(ARPAnet)。军事需求是科技发展的重要推动力,阿帕网项目旷日持久,系现代互联网的原型。
桑迪本是计算机发烧友,她读完政治学本硕后,来到斯坦福大学转读统计学,终于和计算机沾了边,毕业后也留在斯坦福大学,管理商学院的计算机设施。
经朋友介绍,莱恩和桑迪一见倾心,不久就结婚了。桑迪漂亮大方,咄咄逼人,在男性主导的计算机世界,她显得格外突出。在桑迪眼中,莱恩温和体贴,堪称完美男人,是桑迪认识的“最干净”的计算机男生。
夫妇二人最为烦恼的事情是,两个系之间的计算机局域网互不兼容,无法线上互诉衷肠。为此他们想到了开发路由器,以连接校内的局域网,自动实现数据传输。为了突破技术障碍,莱恩和电子工程系的程序员柯克(Kirk Lougheed)一起合作,他们参考了本校研究员耶格尔(William Yeager)和贝托尔斯海姆(Andy Bechtolsheim)构建的“蓝盒子”路由器原型。
莱恩和柯克夜以继日,改进蓝盒子的源代码,最终设计出多协议路由器,这是一种高速、便捷的数据传输设备,成功地连接了校内数千台电脑,搭建成第一个真正的局域网。这种新型路由器,较之市面上的所有产品,性能最好,成本最低,性价比极高。

莱恩(Len Bosack)和桑迪(Sandy Lerner)夫妇
开发工作最忙的时候,莱恩鲜少陪桑迪,桑迪满腹怨言。但她很快扭转了态度,项目进展顺利,她很有商业头脑,敏锐地嗅到了商机。桑迪鼓动莱恩成立公司,将这项成果商业化。
斯坦福大学断然拒绝了夫妇的请求。按照学校的规定,只有学术人员才有科研成果产业化的特权,普通员工是不被许可的。
1984年底,被激怒的桑迪无所畏惧,拉着莱恩注册了思科系统公司(Cisco System),Cisco的名字取自旧金山市名(Francisco),其徽标正是该市金门大桥。
桑迪和莱恩孤注一掷,抵押房屋,透支信用卡,为他们的新公司筹措资金。莱恩和柯克期间借助学校的实验室,继续改进路由器产品。
1986年,思科出售了世上第一批多协议路由器。一年不到,公司销售额就增到每月25万美元。
曙光在望时,斯坦福大学发难了。学校认为夫妇二人未经许可,擅自窃取了莱恩在校的工作成果。斯坦福要求他们将成果和利益全数归还。这项纷扰持续了很久。
但订单却滚滚而来,需求出乎意料的强。为了跟上公司的发展,1987年年初,思科聘请格雷夫斯(Bill Graves)为CEO,还招聘了一位CFO。格雷夫斯是个物理学家,有一定的学术地位,他的加入,缓和了公司和斯坦福大学之间的关系。他推动公司和斯坦福达成和解,思科支付15万美元赔偿金,清除了前进路上的巨大炸弹。
桑迪已经在大范围接洽风险资本。思科业务发展飞速,需要补充更多资金。可惜,没有投资人对思科感兴趣,或是对公司的知识产权纠纷望而却步,或是对夫妻档合作关系心存芥蒂,更多的人则担心市场太过狭窄。
瓦伦丁对市场的看法截然相反!
据说他是夫妇两接触的第76个投资人。他已经投了苹果电脑,预感计算机需要以某种方式联起来,此后投资了3Com,对网络发展有了进一步认知。3Com由以太网发明人梅特卡夫(Robert Metcalfe)博士创办,生产计算机网卡等器件,从而将电脑挂上了网,但还不能实现所有设备的互联互通。思科恰好解决了该问题,路由器让各种协议的设备相互对接,实现实时的信息交换,打造真正的互联网基础设施,瓦伦丁知道它将为互联网铺平道路。
互联网正以惊人的速度增长。1984年,思科成立之初,互联网上大约有上千台主机,到了1987年底联网的设备已近3万台。到了今天,电子设备几乎无所不联。正如瓦伦丁所说,思科“满足了网络世界迫切的需求。”
当时,美国发生了一件事儿,IBM和几个小贝尔都在东海岸开设了办事处,他们需要将信息发送回西海岸总部的大型机。这是光速一般穿越东西部的信息包,但是系统无法识别这些数据包应该存放到哪个终端和大型机,系统发生严重的地址信息冲突问题,这就是著名的“广播风暴”。如若海量计算机接入,系统就会彻底瘫痪。
瓦伦丁说:“这就是为什么我认为思科的机会如此之大:他们的产品能以光速将数据包准确送达目的地。”
瓦伦丁去思科考察时,公司也就十来名人员,连像样的工厂都没有。办公地点位于阿瑟顿小镇的一处私宅,因人来人往,经常受到邻居的投诉,直到后来警察将此地查封,思科才更换新地点。思科此时正设法组装第一批产品,调试一经完成就发送给客户,机柜尺寸很大,大批棕色的卡车往返送货。
瓦伦丁看到几位身投心入、充满激情的企业家。他感到思科的起步非同寻常,正在不断发生的事情也更不寻常!他亲眼目睹到这群人动手打架,他还未曾经历过这种事儿。“这帮人很火爆,意见很激烈!”瓦伦丁回忆说。
但是思科所解决的问题的性质,问题的普遍性和市场规模之大,使他感到兴奋,这正是他一直在苦苦寻找的东西!
桑迪和莱恩个性很互补,这原本是个好现象。然而桑迪与人沟通容易情绪化,莱恩也完全不知什么是管理。瓦伦丁见到桑迪的第一面,就直言不讳地敲打说:“我听说,你就是公司全部问题的根源。”
瓦伦丁所投的项目,有的团队看起来几乎不可能成功,苹果为其一,思科则为第二家。
市场太诱人!瓦伦丁决定赌一把,红杉投资250 万美元,得到思科29%股份,交易于1987年底完成。瓦伦丁很有把握,他将能帮助桑迪和莱恩一起前进,“只要给我们一个巨大的市场,那种吹哨的工作,对我们来说是小菜一碟。”
和斯坦福的纠纷,在瓦伦丁作投资决定时已获解决,瓦伦丁的重心是管理。对创始人夫妇的能力,瓦伦丁一直不放心,想要自己把控思科的大局。
投资之后,他很快做了一件事:聘请了一位出色的销售副总裁埃格(Terry Eger),以5.1%的思科股权作为酬劳,以解决公司的销售短板。埃格一步入公司,就感受到这里的气氛很尴尬,桑迪与她自己聘请的CEO水火不容,她和瓦伦丁的关系也不佳。
埃格来自大红大紫的王安公司,王安电脑是华人的骄傲,曾经一度要与IBM一决雌雄,创始人王安博士1986年返回祖国时候,邓公亲自接待他。埃格行事独立,意志顽强,这种品质有助于销售工作,但对思科此时的紧张局面,几若催化剂。
终于,桑迪夫妇和格雷夫斯的冲突爆发了。为换取瓦伦丁同意解雇格雷夫斯,桑迪和莱恩将他们的投票权委托给瓦伦丁,红杉由此掌握思科64%的表决权,埃格自然也站在瓦伦丁一边,经由他的提名,瓦伦丁没费吹灰之力得以担任思科董事长。
掌握了公司治理的大权,对瓦伦丁而言意义非同小可,他可以按照自己的思路,重新塑造思科。路由器市场急速发展,思科前途无量,他必须投入更多的精力,确保公司不会跑偏。为了应对公司管理上的挑战,瓦伦丁先是同意撤下格雷夫斯,换上昙花一现的硅谷老将萨特克利夫(Chuck Sutcliffe),半年后又选中摩格里奇(John Morgridge)担任新的CEO。莱恩担任首席技术官,桑迪担任客户服务副总裁。

CISCO前CEO 摩格里奇(John Morgridge)
摩格里奇54岁,曾在霍尼韦尔(Honeywell)工作20年,担任市场和规划副总裁,此后两个创业科技公司做高管。他知道自己要面对的,将是难以驯服的创始人夫妇,还有负责销售的实权派、董事会成员埃格。埃格对谁都不畏惧,除了一对一的会面,几乎不参加摩格里奇主持的会议,他讨厌官僚和形式主义,全部的精力都扑在销售工作上。
好在摩格里奇有瓦伦丁的足够信任,他走上舞台稍稍站定,瓦伦丁就大幅减少在思科的露面,逐渐淡出这里的日常事务。刚一上任,摩格里奇即着手建立员工培训体系。他的办法很特别,连瓦伦丁也感到很“奇特”。他将房间摆满折叠椅,每一列六个,中间只留出窄窄的过道。然后他请经理们落座,“欢迎使用CISCO号飞机,” 摩格里奇开口道,“您正坐在飞行教练区,本教练现在的位置,今后人人都得坐!”
在摩格里奇领导下,思科的管理迅速走上正轨。埃格负责的销售工作,开始突飞猛进。他先后攻克了波音、摩托罗拉、花旗、GE以及刚刚分拆的贝尔公司中大多数订单,思科短短时间就垄断了全美路由器市场。从1988年只有35个员工、区区500万美元收入的小公司,到1989年底 170人、收入近3000万美元的新兴科技企业。
1990年2月,思科上市,市值为2亿多美元。
IPO之后,公司的业务继续快速发展。但内部纷争没有消停,桑迪和众人日益格格不入,一再与瓦伦丁和其他高管起冲突。当矛盾无法调和的时候,瓦伦丁和董事会只能决定开除她,莱恩决定辞职,夫妇二人抛售了全部的股票,再未踏入思科的大门。
1991年,摩格里奇已经57岁,他给自己制定了一个目标,只干到思科收入突破十亿美金那一天。他不想到了65岁时,还要每天管业务。
候选的竞争者有一大把,埃格是个大热门,他劳苦功高,资格也老,和瓦伦丁关系也最铁,深受董事会的信赖。出人意料的是,瓦伦丁一口否决此提议,他对思科期望很高,公司将会变成巨无霸,新的CEO不可只是打打杀杀的将军,更应是个政治家,“有能力打造强大组织的人,而非个人英雄主义者!”
确定出局的埃格此时表现了他的大度,开始主导遴选过程,他想找个自己人。这不仅能弥补他心中的遗憾,还可在瓦伦丁身边安插个耳目。
得来不费功夫,恰好风险基金MPAE合伙人找到埃格,索要钱伯斯的联系电话,“我投的公司需要人,圈里说他很能干。”埃格耍了个滑头,没把钱伯斯的电话交出去,他向公司推荐了钱伯斯(John T. Chambers)。
钱伯斯是个销售和管理全能的天才。MBA毕业后,前往IBM从事销售工作数年,得到充分锻炼,然后加入王安公司,一直做到二把手。钱伯斯在王安公司一干就是八年,恰好经历了公司的过山车。高科技企业很刺激,从鼎盛到没落,有时也就一瞬间。

CISCO前CEO 钱伯斯(John T. Chambers)
瓦伦丁召见了钱伯斯,开头就给了客人下马威。他请钱伯斯把其他家的offer(录用意向)亮一下,钱伯斯稍一愣神,瓦伦丁已掰着手指头,一五一十说了个遍!他顿了顿说:“你应该跟我干!”就这么一锤定音,把钱伯斯征服了。
钱伯斯具备管理高科技公司必备的全部技能,最重要的是他有过失败的经验,瓦伦丁非常看重这一点。
1995年1月,钱伯斯继任CEO,带领公司登上互联网之巅,突破市值5500亿美元,一度是全球市值最高的科技公司。红杉当初的投资,已价值连城,瓦伦丁成为大赢家。
思科可谓瓦伦丁苹果之后最为艰苦显赫的一战,是瓦伦丁最自豪、却也惹起最多争议的项目。胜者为王败者寇,在控制权争夺与改造公司两条交错的轨道上,瓦伦丁双双完胜,思科发展成为首屈一指的科技巨人。
面对争议,瓦伦丁从不示弱。他有自己的理由,瓦伦丁总结说:随着业务增长,公司的团队必须成长或更替,“我们倾向于认为,建立一个公司需要一种管理技能,而管理一个更大的公司则需要另一种管理技能。很少有人同时具备这两种能力。”许多企业家根本无法完成这一转变。
钱伯斯总结瓦伦丁这一经典之战说:“他是一位很强、很有力的领袖,给你设置很高的目标,并期望你能实现!”
(四)投资哲学
瓦伦丁押宝的是赛道,而非赛马(bet on the racetrack, not the jockey)。
瓦伦丁给人们呈现的,不仅仅是眼花缭乱的投资硕果,还有他富有争议的投资方法论:“我的兴趣是投资于专注一个大市场,并解决具体难题的企业。”
对投资策略的强烈见解,对资本过剩和项目同质化(me too)之隐患的看法,瓦伦丁成为沙丘路上的统治者。
选择大市场
瓦伦丁寻找正在转型的巨大市场,来建立伟大的公司。
他认为,只有伟大的市场,才能诞生伟大的公司。他曾长期从事营销工作,对市场有敏锐的洞察力,对行业趋势形成独特的看法,遂以“赌市场”为拿手好戏。投资于市场需求潜力巨大的公司,比投资于需要创造市场的公司,实在好太多!
瓦伦丁认为分析市场要比判断个人容易,研究行业,观察数据,你就可以确定产品或服务是否有市场。瓦伦丁分析,管理层可以换,市场却是雷打不动的(People you can change, but you can't change a market.)!
同创业者会面,瓦伦丁有句口头禅:“谁买单(Who cares)?” 多数成功的创始人,创业的原动力是解决自己遇到的难题,梦想着把痛点解决好,他们的兴趣点,永远都是解决问题,创造产品。
瓦伦丁五十年如一日,努力打造超大规模、价值连城的企业。他比对手们率先预测到个人电脑(Apple)、数据库(Oracle)和路由器(Cisco)市场的降临,从而押对了宝。退休后的瓦伦丁,在斯坦福大学进一步解释了他的策略:“我们从不(赌人),我们始终聚焦在市场,包括市场规模、市场动态、竞争格局”。

风投大师罗克(Arthur Rock)
这种思路,挑战了以罗克(Arthur Rock)为首的大多数风险投资家。罗克的哲学是赌人(Back the right people),他经常表达的观点很有代表性:宁愿投资一流的团队、二流的创新,也不愿意支持二流的团队、一流的创新。另一个老牌投资家戴维斯(Tommy Davis)表达的更露骨:“整个事情绝对取决于创始人,只可根据人的能力来评估投资成功的可能性”。
市场前景在瓦伦丁投资决策中的权重,远高于其它要素:“我们将风险分为四类:人员风险,市场风险,产品开发风险,和财务风险。我们必须充分了解这些风险,并接受它们,否则我们不会投资于任何公司。而其中我最不愿意承担的,就是市场风险!”
显然,这场讨论永远不会有赢家。
延伸上下游
瓦伦丁的具体打法又如何?
“我的立场一直是,找到一个伟大的市场,从中打造一连串的企业。”
运用这种模型,其实只需回答两个基本问题:一,如果某个初始的市场非常大,那么哪一个市场有可能由此被激活?二,由此而论,哪一类公司和哪一家企业,最能凸显自己的价值?

壮年瓦伦丁
瓦伦丁的投资哲学植根于他在半导体企业的销售策略。在有限的资源下,必须精心选择如何配置资源。瓦伦丁说:“缺钱,意味着了不起的纪律。”他要求所投的公司将资金集中在一个赛道,不要太过于发散。这和伟大领袖的思想,本质上是一辙---集中优势兵力,各个歼灭敌人!
瓦伦丁从自己熟悉的半导体行业出发,思考自己的投资路线。处理器的小型化,低廉化,计算能力的提高,必将带来应用领域的变化。
他选中的切入点,是计算机的家庭娱乐应用,先投资了雅达利,证实了家庭和个人市场的潜力,其成功增强了瓦伦丁的信心,为投资苹果电脑提供了支撑。
对苹果的投资意义重大,激活了瓦伦丁的“市场”策略。他针对苹果用户的痛点,围绕着围绕着计算机产业链,陆续布局了各种周边外设,包括打印机(Printronix)、磁盘驱动器(Tandon和Priam) 、磁存储(Dysan)、鼠标、图形操作等等,合计投入700万美元,回报高达2亿美元。
瓦伦丁曾经总结,几十年的投资生涯里,他从未偏离半导体和计算技术这个大赛道,从芯片,到电脑与周边,再延伸到软件、通讯,直至互联网。
投早不投晚(Timing)
以市场为导向的投资策略,关键要素是时机,瓦伦丁所聚焦者,在于早期阶段:“如若来的太晚,那就不如弃权。”
我们不妨引用计算机软件为例子。瓦伦丁接连错过数据表格处理器VisiCorp,和文字处理软件商MicroPro。既然未能第一个进去,瓦伦丁宁愿放弃这些新物种。
瓦伦丁之所追求,是参与创建公司的机会。初创企业,乃一张白纸,对其经营理念和公司个性的塑造,譬如,养成节俭朴素的习惯,商业上更有进取心,强有力的执行等等,均尚为容易。公司一旦走向快速扩张和成熟,个性便已确立了。
瓦伦丁并不认为这是在强加意志,投资人与公司之间不存在对抗关系,“我们充其量是一个伙伴,但主要是啦啦队长。”

瓦伦丁2009年在斯坦福演讲
早期投资的另一大好处,这也是我本人体会很深的,是拥有可进可退、控制风险的从容。瓦伦丁习惯的做法,是在企业极早期投入,根据公司业务的发展,分阶段追加投资。这种办法固然很笨,却在不确定性和回报最大化之间,取得了折衷。这种游戏规则,企业家和投资人终极压力往往皆化为释然,实际上是极为高明的办法。
遇到需要止损时,瓦伦丁坚决有力。那些不达预期,接连错失里程碑的企业,瓦伦丁毫不犹豫踩刹车!
关注边缘
每逢瓦伦丁谈起历史学,就只有一个话题,他所反复提到的美国历史学家,名字叫做特纳(Frederick Turner,1861-1932)。
特纳对美国历史之形成,所作的深入浅出的分析,被称作“边疆学派”(Frontier History,也叫边缘学派)。当时很多美国人仍视自身为欧洲移民,尚未形成“美国人”身份认同。
特纳扭转了这种思想,他创造了一门新学问,叫做边疆史学。特纳认为美国西部拓疆史就是一部美国史,他提出:美利坚土地上的人就是美国人;美国人在边疆西拓、移民西进的运动中,所体现的自我奋斗,开拓与创新精神,以及迸发的个人英雄主义等等,是美国精神的体现!
大约在读书期间,瓦伦丁就研究过特纳的理论。转至西海岸海军基地服役后,他对这一理论所产生的实际后果,有了切身的感受。瓦伦丁对比东西部,波士顿及周边缺乏现代电子原创产业,徒有一流的高校,圈子太过理论化;加州虽然远离美国东部心脏,工业发展反而更朝气蓬勃。

边疆学派创立者特纳(Frederick Turner)
瓦伦丁深受特纳的启发,认识到西部将大有可为,从此决心移民加州发展今后的事业。再度转战风险投资行业时,他画了个圈:投资不出南加州。
数十年过去了,瓦伦丁的见解如今仍有意义。除了微软和亚马逊少数巨头,大多数顶尖的科技企业,均聚集在硅谷周边,这绝非是一种巧合。
瓦伦丁进一步发展了特纳的边疆理论,非常重视移民人才,将其从地理概念拓宽到人才范畴。瓦伦丁和红杉的投资,很多项目创始人,诸如雅虎,PayPal,YouTube,PaloAlto Networks, Aruba Networks等等,都是美国海外的移民创办的。《福布斯》专栏作家分析说,全美一半以上的独角兽企业皆有移民参与创办。
瓦伦步子迈得其实还更大,他选定的Sequoia两个接班人,莫里茨(Michael Morris)和列昂力(Doug Leone),分别来自英国和意大利!
容忍失败,分享成功
国人将“创业投资”(Venture Capital)译成“风险投资”(Risky Capital),虽不确切,倒很传神。
瓦伦丁愿意承担精心计算的风险,失败是这项工作的常态。
每周一早8点,他和合伙人齐聚一堂,讨论新项目,审查老组合。基金确定了两条不成文的规则:一是要做出正确的决定,而不是证明自己才正确;二是议事简单直接,发言不要超时,最好别长于“90秒”。
瓦伦丁想让投资工作保持简洁。他努力创造充分讨论的氛围,决策是民主的,却未必是票决的传统方式。尽管虽然每个项目由不同的合伙人牵头,但所有合伙人需要对每个项目的成败共同负责,必须充分辩论和审视人人手上的拟投标的。

瓦伦丁倚墙而立
辩论通常很激烈,项目总有各种瑕疵,信任和取舍尤为重要。
一位印度合伙人说:“如果有人站出来,敲着桌子说,坚决要投他所相信的那个小公司,其他人就得让道…… 当有人坚定地说他热爱那个创始人以及那个创业故事,数据和其它都变得微不足道。”
允许这种自主权,是因为初创企业的真正品质,往往难以衡量,“正如无法衡量创始人是否具有这些品质:视野清晰,热爱产品,拥有激情,兑现承诺。”投资毕竟是一个非常感性的过程。
有时讨论会超出问题本身,雄心勃勃的年轻合伙人,免不了与老一代合伙人起争执,就会被提醒道:“我们这儿,谦虚者才会赢。”瓦伦丁奠定了人人分享荣誉和利益的文化。
如果项目不达标,瓦伦丁就迅速止损,甚至关闭无望的企业!瓦伦丁估算过,他投的项目有二成左右是此结局。尽管听起来很严苛,但资金毕竟是委托人的钱。
瓦伦丁第一只基金的年化收益高达51%,将标准普尔指数收益率4.8%远远抛在后面。他的第二只基金表现更好,收益率蹿到71%。同期成立的KP,也不甘落后,取得了极大成功。沙丘路的VC双雄,红遍硅谷。

红杉和KP的早期基金回报(数据 -《VC:An American History》)
暴利吸引了大型资本的注意力。法律的修订、Nasdaq的开启,打开了闸门,大型机构投资人的资本蜂拥而入。到了1980年代,投资于美国风险投资行业的总资金池在显着增长。VC行业竞争日益加剧,抑制了基金的回报,和其他人一样,红杉的盘子越做越大,回报却急剧下滑。江河日下的瓦伦丁,感觉资本过剩了。
多年以后,当他扳回颓势,着意和几位彼此熟悉、关系融洽的出资人问及此事,对方竟然轻飘飘回答说:投资VC行业,比起投资债券和房地产,要有趣得多!
沮丧透顶的瓦伦丁很无奈:“你的工作是思考,别人不过是在找乐子!”
学会提问
做好投资的基础,是学会问问题:
“我们事先并不知道正确答案是什么,因此我们很在意企业家思考问题的方式和过程。我们的决策高度依赖直觉,完全是一种科学的艺术(the fact that it's done in a scientific area doesn't make it scientifically)。”
瓦伦丁告诫年轻人,要想提问合格,就别超过20个词:“学会以某种方式提出问题,这为企业家提供了一个思路,解释他想做什么,需要多长时间,谁是竞争者,以及需要多少钱才能打败对手…… 很多项目,我们都无法真正理解那些答案,但我们还得努力提出问题,解决问题。假如投的的公司倒闭,我们就得复盘,我们总是试图了解错过了什么,哪些问题没有问到,哪些答案我们没理解。”

瓦伦丁很少微笑
虽然容易找到团队的盲点,但通常并不要求创始人面面俱到,瓦伦丁只希望他们表现出很强的学习力。
像乔布斯这样虽然所受的教育不多,大学都没有读完,却是一个不折不扣的询问机器,恰为瓦伦丁所欣赏。
注重讲故事
评估创始人,瓦伦丁尤其看重其讲故事的能力(storytelling)。
他开玩笑说:“如果有人说想变成百万富翁,我必然打瞌睡;若是他想赚5000万,我就能提起神;假若他想赚10亿美元,我就会接茬说,‘我们马上来谈谈!’”
瓦伦丁并不在意创始人是否名校毕业,在所处领域是否具备经验,他考察创始人时主要看重两个要素:产品能力(或技术水平)和营销能力。
讲故事是这个世界的重要组成部分。瓦伦丁说,讲故事的艺术非常重要,学习讲故事至关重要,因为这就是资本运作的方式!在他投资的所有企业里,他认为乔布斯是最能吹的营销专家,而营销的重要性被人们低估了。
瓦伦丁做过“名片测试”的游戏。
有一次,初创企业的三位联合创始人拜访瓦伦丁,CEO花了很长时间,却也没能解释清楚公司究竟要做什么。实不耐烦的瓦伦丁,决定给予他名片测试的机会,开口建议:“我给您十分钟,请在名片的背后,写下您们的商业计划,然后我们重新开始!”。当他回到会议室,三个创始人已能将名片的背面写的密密麻麻,第二次路演非常顺。

瓦伦丁讲话露出标志性下排牙
瓦伦丁自身,也精于此道。他的口无遮拦,不但是缘于坦率的性格,其实也不失为一种高明的营销手段。这种争议性,总是让他成为媒体追逐的话题人物。若是搁在今天,信息发达,舆论汹汹,恐怕是会吃亏的。
柳传志先生也一直强调表达力,他有个著名的把式论:“光说不练假把式,光练不说傻把式,能说能练真把式。”
(五)人生哲学
瓦伦丁曾将其经典之语,在官网与众分享。研究瓦伦丁先生并不难,他鲜明的个性,深刻的思想,从媒体铺天盖地的报道中也能感受到。
学会倾听

瓦伦丁是个倾听者,一生都遵循多听少讲的艺术!
风险投资人士故作很忙,眼睛仿佛长在手机和电脑上,怠慢了千里迢迢而来的创始人,这有违瓦伦丁的原则。他为此很固执,每到召开董事会,就在门口摆上一张小桌子,没收每个人的手机与电脑,只允许携带笔和纸。
即便如此,瓦伦丁观察VC们并没学会更聪明,“董事会最大的干扰,来自其他投资人,他们比管理层说的还要多,而不是认真听。”
是好奇心把瓦伦丁带到了乔布斯的车库。即便瓦伦丁到了七十多岁,仍旧保持住他的好奇心。“我仍然对二十多岁的技术人员,如何以一种高度非常规的方式看待世界,并希望以自己的方式,而不是别人的方式来构建产品,而深深着迷。”

退休的瓦伦丁
他反对先入为主,一上来就对人做判断。乔布斯创造“个人电脑”新事物那会儿,还是个大一辍学生,在很多人那里吃过闭门羹,唯有瓦伦丁和他进行了认真交谈。
你必须听所有人的话!从乔布斯那里,他听到了个人电脑这个概念,和瓦伦丁对家庭娱乐市场的偏爱,不谋而合。他忽略了乔布斯的怪异外形,欣赏乔布斯的信念,将高深的电脑产品平民化,推向家庭消费市场,对比数十万美金的DEC电脑,苹果只卖几千元!
“我一生中只认识两个卓有远见的人,硅谷公认他们有远见,一位是仙童的诺伊斯,一个则是乔布斯。苹果是世界上最有价值的公司,它的产品颠覆了人类的工业,将计算技术带入家庭、口袋、手腕及更多地方。”
简单朴素
瓦伦丁言行简单朴素,处世坚持原则。
他只是在谈条款时不动声色,让人捉摸不透,国民半导体的老同事麦克纳(Regis McKenna)描绘说:“只要他想和你做买卖,就会锱铢必较,不讲情面。”莫里茨总结了一句话:不感情用事,不容易软化。
很长时间内,他和合伙人在开放大厅里办公,没有自己的独立办公室。
瓦伦丁把投资者托付给他的钱,看得重若泰山。参加董事会时,他从活页夹中取出文件,将夹具推回给CEO,大声训斥:“这种夹子要花钱,请把钱花在刀刃上!”

退休的瓦伦丁
朴素到极致是幽默。《福布斯》早年讲了个小笑话:前往红杉申请实习的男生,面试之后,将被导引到厕所,他可能会发现小便池中,有一枚25美分硬币,捡起此币的申请人,将能得到这份工作。
瓦伦丁说话不拐弯抹角,不惧怕开罪于人。他排斥跟风,倡导独立的思考和判断,他是硅谷常年的批评家,对硅谷曾经盛行的抄袭之风狠批猛挞。
瓦伦丁出身贫寒,和同行的精英做派很不同。他凡事简单直接,不重教育和门第,讲究实用主义,接地气是他对所有人的第一要求。
瓦伦丁缺乏与人相处的热情,却对与之共事者竭诚尽力。他不苟言笑,说话不紧不慢,冷静有力。言谈中总是露出下排牙,仿佛在提醒他的听众,这是一位领袖和强人。
头号敌人
惹怒瓦伦丁,日子不好过。
他有个头号敌人,名为拉拉赫(Bill Lerach)的诉讼律师。拉拉赫声名显赫,告倒过安然和世通。此人屡找瓦伦丁大麻烦。
这位律师很聪明,他发明了一门新生意,专替小股东打官司。他搜集各种真真假假的所谓证据,推定上市公司违反了《证券法》,遂代表小股东发起集体诉讼,被告者不仅有公司,还包括其董事及管理层。

克林顿和拉拉赫(Bill Lerach)
此类的麻烦,瓦伦丁遇到不下十次,其中三次是拉拉赫所为,追究他身为董事的“失职行为”。拉拉赫的本质是勒索,费尽周折和试探之后,律师亮起他的底牌:“要想摆平这件事,请予赔偿700万。”一旦美金到了手,他和原告三七开。拉拉赫和他的律所席卷之大,很快成为VC行业的公敌。
但这种找茬儿的行径,早晚都会撞南墙。拉拉赫连连得手,驾轻就熟,形成了套路,竟有恃无恐,当捕猎新目标时,荒谬得竟连原告的名单也照抄,也不通知这些老“客户”。拉拉赫得意忘形,终于触犯了《证券法》,犯了商业欺诈罪。
瓦伦丁抓住敌人的致命伤,如愿以偿地将其送去蹲监狱。接下来的故事,更让瓦伦丁惊跪了膝盖。他回忆说,拉拉赫与其律所认罪,当判刑时,法官竟允许拉拉赫自行参观和选择去哪一所监狱服役。瓦伦丁解释说,拉拉赫是民主党的大金主,和白宫关系密切,“他是总统的客人”。
但从此,拉拉赫再也没挑过红杉的毛病。
(六)传承
建设合伙人队伍
随着基金的成长,瓦伦丁开始扩充人手,不断引入新的合伙人。最早加盟者,是仙童两位老部下罗素(Gordon Russell)和拉蒙(Pierre R. Lamond)。
罗素先于1979年加入红杉,他原在仙童半负责军品销售工作,把芯片卖给“阿波罗”登月项目,后来担任药企的高管,瓦伦丁请他开辟医疗健康投资战线。KP凭借医疗领域的布局异军突起,他们孵化的基因泰克(Genentech),克隆出胰岛素,获得空前的成功,瓦伦丁不能不眼红。
两年后,拉蒙德也加盟瓦伦丁。拉蒙德曾在仙童负责产品开发,然后与斯波克一起重振了国民半导体,他是国民半导体的CTO,因此在红杉仍旧专注半导体,并成为瓦伦丁信赖的顾问。拉蒙德精力旺盛,在硅谷被誉为“最努力的VC投资家”。
瓦伦丁寻找合伙人的标准很简单,他从不以传统的方式看重教育背景。他的标准有两条:一是具备专长和经验,二是足够自信!
瓦伦丁正在打造的组织和环境,十分扁平,没有人可以向其他人下达命令,分配任务。但合伙人严格划分了专属领域,成为该领域的行业专家(proxy),提供意见和建议。瓦伦丁很看重创业公司出来的人员,尤其是产品设计、应用工程、产品营销、外包制造方面的专才(functional experience)。

退休的瓦伦丁
瓦伦丁相信,投资决策过程需要高度自信,合伙人必须能够接受公开挑战,勇于接受这种挑战,关键时刻能够证明自己站得住脚。
瓦伦丁不惧合伙人意见与之相左,他希望团队背景互补,讨论时总有对抗和反对派。决策过程往往缓慢又麻烦,应该穷尽所有问题的关联性。“这是一项苏格拉底式技术的业务,首先您必须弄清楚相关的问题,然后再问这些问题。您必须围绕自己的目标,来理解这些答案。但您不能永远独自做到这一点,这只需要更多的人。”
本着这个思路,瓦伦丁的雇用决定很大胆,其中最不平凡者,也许是对莫里茨的招募。
莫里茨(Michael Moritz)生于英国威尔士犹太难民家庭,在沃顿商学院获得MBA学位之前,他曾在牛津和宾大攻读历史。莫里茨没有随波逐流,如大多数MBA为投行或咨询公司效力,他选择加入《时代》杂志,成为一名记者,迅速学会了讲故事。他拥有记者的本能,从不退缩,他和别人合著的《与兄弟为伍》,揭露克莱斯勒的管理乱象。此后被派驻南加州,从而找到新经济的源动力,成为乔布斯最信任的媒体人,通过《小王国》著述了硅谷最红火的苹果公司的创业史。
1984年,莫里茨对罗克(Arthur Rock)做了深度报道,将风险投资家首次推为《时代》封面人物。他对VC产生了兴趣,但是要想为瓦伦丁工作,还不是一件容易事儿。莫里茨索性辞了职,创办VC通讯杂志,曲线救国。到了1986年,他终于说服了瓦伦丁,收下自己为小徒弟。
雇用一名记者为投资人,让罗素感到很疯狂。瓦伦丁却不在乎,莫里茨让他联想到乔布斯:“他们都是极具侵略性的提问者,”VC的基本功就是提问题,乔布斯始终是个穷追不舍的提问者,活像一部抽水机,莫里茨则是瓦伦丁见到的第二人。他要对莫里茨赌一把!
莫里茨略显温和,却极具洞察力,他会出其不意提出刁钻古怪的问题,非常深刻,创业者稍不留神就会露馅。

瓦伦丁的接班人莫里茨(Michael Moritz)
莫里茨没有让瓦伦丁失望。短短几年就成为出色的投资人:1993年,他预见到PC行业外包的趋势快要爆发,力主投资了伟创力(Flextronics);两年之后,他又决定投资雅虎,打造了在线媒体新帝国,这是他的重大突破,同一年他还投资了Nvidia芯片,这是今日AI计算领域的巨擘;一发而不可收,接下来他赌中了PayPal和Google,对Google的投入成为他人生的高光时刻。
鉴于其骄人业绩,英国女王伊丽莎白二世于2013年册封莫里茨为大英帝国爵士。莫里茨是个足球迷,他为曼联爵爷弗格森教练撰写的《领导力》(Leading),在同类中是我读过最好的一本书。
比莫里茨晚两年接受瓦伦丁指导的,是火辣的意大利人列昂力(Doug Leone)。1968年到达纽约州时,他只是来自热那亚的11岁男孩。意大利移民对接下来的命运一无所知,“真”和“假”两个英文单词都不认识。
“我十几岁的时候就在船上打工,炎炎夏日到来,我像猪一样浑身臭汗,”列昂力回忆说,“在船上我可以望见俱乐部游泳池里的小孩子,年轻人在那追女孩,我鼓励自己说:‘让我们今后商场上见,你们正在犯错误,所以给了我机会。’”
要强的列昂力很快就克服语言关,成为名副其实的学霸,先后在康内尔、哥伦比亚和MIT三所藤校读完书。他曾在SUN和惠普从事销售和管理工作。他给瓦伦丁盲打了电话(cold call),于1988年加入红杉,与莫里茨一起迅速晋升成为合伙人。
列昂力列师承瓦伦丁最彻底。有人将瓦伦比喻为鳄鱼,他静静倾听,在等待中一跃而起,将你的想法撕得粉碎。列昂力同样直率和犀利,他喜欢反复诘问、挑战创业者,测试其内心是否足够强大,观察其品格是否足够坚毅。

瓦伦丁的接班人列昂力(Doug Leone)
列昂立曾在会议一开始,就劈头盖脸地质问他的客人辛格勒(Tony Zingale):“你对经营创业公司了解多少?”他们争吵了十分钟,然后列昂立宣布:“很好,现在我知道你很聪明,我们可以进入正题了!”
风险投资工作竞争激烈,危机四伏。比起养尊处优的本土人,移民更有野心,更敏感,更雄辩。贵为瓦伦丁的接班人,列昂力却坦言:“让我前进的原因,主要是恐惧。”
未来
风险投资行业,终究是“人”的生意(people business)。合伙制企业的一大弊病是接班人问题。众多VC机构的“传宗接代”,鲜有人顺利过渡者。
有生之年,瓦伦丁已将基金打造成硅谷首屈一指的老品牌,他希望自己的遗产永远长青。瓦伦丁培养和观察莫里茨和列昂力,已有时日。固然自感精力尚且旺盛,他认为两位年轻的合伙人,日渐成熟,走出了自己的路子,接连投出大手笔,证明了自己。
是时候交棒了,他决定。
1996年,六十四的瓦伦丁卸任红杉资本的管理职务,退居二线,交棒给莫里茨和列昂力共同管理基金。这是一种“房谋杜断”的组合,两人个性互补,配合默契。
瓦伦丁大幅减少抛头露面。在有限的公共场合,他总是花白的头发,穿着标志性的休闲西服,蓝色衬衫,浅色裤子,说话时仍旧慢条斯理,露出标注性的下排牙。

退休的瓦伦丁
接下来的日子里,他继续参加合伙人会议,更多是作为一个旁听者。他绝少再表达意见,即便碰到他不喜欢的项目,瓦伦丁也极力克制,不再插手基金的日常运作。期间,他只做过一件大事,帮助红杉决定进入中国,成立中国分支。
从那时迄今,他的基金又经历了两次权力更迭,如今掌权的是第四代。基金继续进行了许多成功的投资,Google,Zappos,LinkedIn,YouToBe,Whatsapp,AirBnB,一个接一个,在中国做得也有声有色。可是挑战也越来越多,Facebook错失得很窝囊,Twitter,Uber,Snapchat都没能抓得住。
美国时间2019年10月25日,瓦伦丁走完了他的八十七年人生,安静地离世。
瓦伦丁传奇的一生,参与了两大里程碑:硅芯片的诞生,和风险投资业的发展。瓦伦丁不仅是风险投资界大师,还是科技界最直言不讳的观察家,硅谷的最具威望的资深政治家之一。
他出身平凡之家,靠自我奋斗而崛起,继而提携了自我奋斗的新一代。其丰富的管理经验,敏邃的洞察力,锐意进取和创业创新之气质,给今人留下不尽的故事。
每个时代,都有自己的英雄。纵然我们所处的时代,与瓦伦丁的岁月已不尽相同,但他的精神,将永远激励年轻的投资人。

向伟大的投资家瓦伦丁先生,学习,致敬!
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