返回列表 发帖

ERP的管理本质与意义(于潇)

我在很多场所谈ERP时,常讲ERP实施的532原则。但从未讲过这个5如何处理和解决。今天就主要讲讲这个5吧。


搞ERP实施时,企业在承受转型或变革时,常常以为最大的难是在中层,俗话说“是上头急,下头急,中间顶门杠不急”。这是说中层的参与度不强。


那么为什么中间的参与度不强呢?又如何才能调动起中层管理者的参与积极性呢?很多时候,又有种说法,说“ERP是一把手工程”。我们如果一定要把ERP讲成一把手工程的话,那么在这一工程中,我们到底需要一把手做什么呢?我在另一群里讲过,我不是很认同这个观点,至少不能硬生生地去理解。为什么呢?在这里我们需要把这个ERP到底是什么来一个分析。


如果说ERP真的就是工具的话,那么是让这个一把手来带领大家来学习如何使用吗?我们说ERP是种管理思想,那么这个管理思想它又是从哪来的?答案是在一把手中!如果我们能够正确地认识到这一点,并且清楚与这个管理思想之间在理解上的差距,我们可能就更容易理解一把手在ERP项目工程中作用了。


一把手工程,不是指其调动资源的能力。因为,一把手任命项目经理,给他授权了,项目经理同样也可以调动资源的。但这又有什么意义呢?


回归到我们讨论的话题---ERP实施的532原则,那么这个532原则又是什么呢?它是说实施ERP,5分在人、3分在流程、2分在ERP产品。


5分的人又包括企业的上中下人员。但实际上,我们需要分析这个上中下的人员是否具备这个相应的能力。要有什么能力呢?如果说我们把ERP理解为工具的话,那就是学习工具操作的能力。而这个能力我们相信多数人经常培训是可以达到的。但如果我们把ERP理解为管理思想的话,哪怕是学习,也是需要下些功夫的。


站在企业的角度来看,接受ERP就不只是学习操作那么简单了,还应该了解ERP系统运行的要求和管理基础!这就好比我们有了辆汽车,也学会了让它前进和后退,但这不代表说我们就可以在马路上自由驰骋、肆意妄为,因为搞不好这是要撞车的。所以,这里面一是包括了交通规则,二是还应有自己的判断能力(如车距与转弯的角度等)。


我们在谈一把手工程与中层顶门杠时,也需要反思一下,我们在推行ERP系统时,一是需要一把手来做什么。二是如何化解顶门杠,使其变成蒸汽阀。对于不同的企业而言,对ERP系统的理解应是不同的。


有的企业完全是可以把ERP系统当成工具的,为什么呢?因为我们知道,ERP本来就是IT人员编的代码,是计算机程序。ERP系统源需求来自企业,是企业希望通过对库存的记录信息,了解到企业目前的计划还缺啥料的。持这样理解的企业,是需求在前,而ERP应用是在后的。大家想想,在这样的企业,那些中层会成为顶门杠吗?决不会的呀,因为需求就是他们提出来的啊。


而在另一些企业,由于管理人员的思维还达不到上述的管理层次,对ERP系统的理解就可能是另一回事了。


企业的关注的焦点只在产品的生产制造。企业的一切以生产为中心,大家不讲究什么精细化,反正是车间生产,没材料了就提料单,再就是交采购去买就成了。如果还不能保证生产作业的话,就增加库存。研发设计部门工作也是不求精细。设计的这个料件不好,就到现场去改改,或者交由车间的技术人员帮助改改,反正大家都是凭经验干的嘛。持这个生产管理理念的认为,车间主任到车间转一圈就都能看明白的,不行还有调度配合,反正没料的就叫呗。于是,大家每天都只是提缺料单,一天天的靠库存的堆积来保障生产的开工。企业的老总也不讲究,觉得有啥事大家一碰头就可以解决问题了。要是问题真的解决不了,老板还是会相信第二天的太阳仍将会升起。


在这样的企业里,大家有固有的方式。最为可怕的是……最为可怕的是这些人习惯于这种方式的,而且这种方式是老厂长传下来的,或者是跟着师傅学来的。他们很多人是不愿意用计算机的,或者说根本就不相信计算机的,因为那里没有人手签字的。谁信呀?因此,他们本身就对信息化有较大程度的不了解。


而我们的ERP实施推广人员又是怎么样的情况呢?ERP实施顾问到了企业,成立项目组,进行调研等开展一系列的工作,我们说,这没什么错。但是我们还是来看看顾问们的工作过程好了。就拿ERP调研当例子来说吧。我们要知道,既便是一个部门的业务骨干对部门内的业务很了解,但有人来找他(她),让他(她)一点不落地把部门的全部业务有条有理地全讲出来,怕是不太可能的,都会有遗漏的。第二,我们还要了解,企业的人员还有一个天生缺点,那就是他们都是擅于干而不擅于讲。如果他们既能干,又能讲,那就是顾问了。如果他们既能干,又能讲,还会进行思考总结,那他们就能成为管理专家了。可惜的是他们不是。所以,这样一来,往往会出现顾问去企业调研得不细,就急着把项目推行起来。这个了解不细还应算上企业的中层干部们不了解ERP到底是干啥的又会有什么作用。于是乎,中层管理者应当会想啊:反正只是要求各部门派人嘛,就派一个有空的来就好了,我自己呢,每天还要忙着搞生产呢,哪有这个心思!中层管理者的不着急,会导致ERP调研在应用需求的收集方面可能存在较大的偏面性。这种情况下,推行ERP系统,结果是公司的项目推行者急(因为他是负责人嘛),老板急(因为是花了他的钱啊,他也在担心着呢),下面的操作人员急(因为最终的单据是需要他录入的嘛)!中层管理者不急,ERP项目还会让他们觉得这是个多余的任务。为什么呢?因为他们每天仍是要忙着他眼前的业务呢,总不可能停下生产去搞ERP工作吧?生产总还是最重要的嘛。


这里还有个问题,那就是ERP实施顾问本身的问题。ERP顾问多数只是对ERP产品操作熟悉的顾问,很多的顾问并不能真正地理解得了企业的诸多管理问题。在做ERP调研时,企业的中层们也不可能完完全全给顾问讲清他们的问题。再一个,即是给顾问们讲了也未必解决得了。


大家应能同意ERP的核心是MRP(有人认为是MPS),会认为一个企业的MRP未真正发挥作用的话,那不叫ERP的实施成功。但要如何让MRP发挥效用呢?


书本上讲,MRP正确运行有4个基本条件。光这4个基本条件,我们要如何保障呢?4个基本条件中有一个是说要有唯一的物料代码。这个唯一的物料代码,大家晓不晓得,就是在说企业业务流程的中物料啊。下面,就让我们从设计这个源头开始分析吧。首先,我们说设计一个产品,对产品的部件编码,在中外就有不同方式的。中国的旧有设计方式是以产品为中心,所以一些物料代码往往带有产品的标识。到后来,由于部件的共通性,于是产生了一个名词,叫替代。我们来老国企看看吧,图纸一堆堆啊:多年不用的老机型的图纸也不敢丢呀。为什么呀?因为,说不上哪个部件要被正在生产的产品替代呢。由此,一物多码的现象就普遍存在了。这还只是说到产品编的问题呢。


再来说与生产业务流程直接相关的吧,就是唯一的主生产计划,也即前面提到的MPS。这个主生产计划又是指什么呢?我们往往会把一个企业分成三块:入、本体、出。以出为客户需求,那么一个企业的销售重心应放在什么位置呢?过去计划经济时是接计划,销售工作不重要。后来我们是市场经济了,销售去抓市场的,但往往呢,生产又供不上,于是又转过身来盯车间了。这中间就忽略了一个环节的作用---生产计划。我们下达生产计划时,一切都考虑的很多。认为一切都可能依计划执行,计划一分解,就完事了,给车间一个生产顺序单或者优先级生产单,而在实际的生产过程中,可能会出现这样或那样的问题。比如设备异常、材料异常、加工过程异常。产生异常时,车间为了保证生产,往往就调整生产任务,于是生产顺序乱了,于是又产生了一个缺料单或缺件表,由此派生出新的采购需求。这样一来,在整个生产环节就出现了2种管控指令,原先的那个MPS失效,而新缺料单开始发挥指挥作用了。大家想想,在这种情况下MRP是否可能发挥效用?我们说MRP的作用是不早也不晚的、不多也不少的生产或采购所需的物料,由此来保证我们可以大幅的缩短生产周期,就是生产的准备时间。并通过降低库存达到降低生产成本,使生产有序的节拍,来提升质量。但这个其运行的前提条件都不能保证的话,那么MRP的运行结果可能有效吗?这里还没谈如何使供应商与我们的供应链进行有效衔接呢。这些问题,实话说,不要说我们的产品顾问,就是企业的管理人员也未必能够想明白。这不是说他们水平不高,是因其经历与环境因素束缚了他们的思维。


讲到这,我们可以回顾下ERP项目“一把手工程”中的一把手应干什么?企业经营是应以生产为中心还是以运营为中心?效益生产的不代表创造了效益,只有客户接受了才说明劳动价值能得到实现。在推行ERP的过程中,一把手的首要职责是学习管理思想以及有效流程,而不是学习产品操作。所谓上有所好下必焉之,一把手是要带动中层干部们学习管理。这个管理不是指艺术部份,而是指科学那部份。这个科学部份就是使企业经营获利,使我们的生产与我们最初的管理计划相一致。任何一家企业的老板都不是傻子,他接一个单,首先一定是考虑如何赢利的。但往往到后面就脱节了,同预期不一样了。这就不能期望弄了一套工具(编者注:指ERP系统)就解决这些问题了。


使老总与中层管理者们从管理入手的意思就是与最初我们所提的,先解决管理问题,把ERP回归到工具层面,但是管理这门课是需要老总和中层们补上去的。在这种情况下,中层管理者们在考虑需求时,就可能更加的理解为什么我们要控制一物一码,为什么我们要保证库存的准确度,为什么我们要强调计划的唯一性等,从而使他们能从管理上环节做出相应的努力。按这样的思路,中层管理者就会想:这不就是换个应用的工具嘛,以前是手工记,现在换个记法。以前我们查个数要翻好几个地方还不一定的准,现在我们在任何一个地方都能得到想到的数据。这个中层管理者们会不高兴吗?


所以说,ERP的一把手工程,实际上是强调一把手自己的转变。而并不只是指他亲自督促,那个督促只是他的一种工作方式、方法而已。中层管理者们不配合、不努力并不是他们不愿意改变,人都有向好之心。要让他们理解,让他们思考,让他们参与,使他们的价值得到认可。每个人都是希望自己的能力得到提升得到认可,中层管理者们也如是。工作的关键是我们能否帮助他们指明了道路。在他们不理解的时候要求他们做复杂的事是很难有成效的。


春节期间,日本电产的老哥们来家里看俺姑娘,闲聊起来,他现在是日本电产生产管理部长,此职位亦是该企业中方最高阶别的管理者,同时其也是前几年公司实施SAP项目的关键负责人。


据了解日本电产目前的原材料库存保有月数为0.11,半成品为0.05,完成品由于汽配行业客户普遍的VMI管理方式,既为发送到客户处,使用后方为资产转移,故相对较高些达到0.4左右。【库存保有月数=库存成本/当月销售额】


个人认为日本电产的信息化在第一次推行(1996年)就起到了很大的效果,其库存降了一半,且当时多数材料为海外采购,第三次实施SAP的目的更多是基于本社集团化统一管理的需求。


我曾对国内不少企业实施信息化的状况有过了解,个人更多的认为在企业实施信息化的过程中,相对国内很多企业,在生产管理运营的业务流程是存在较多问题的,由此导致的职责不清,工作难以细化也难以落实到位,反过来又影响了信息化的推行,而信息不畅同样又造成了管理的混乱。我曾经写过的实施ERP的532原则中论述5分人3分流程2分产品,讲了人的重要性,但这里为什么又讲流程与人的相互影响似乎是认为流程更重要呢?就个人经过的两家日资,一家美资公司来看,在这些外资公司,更多的员工他们还是中国人,为什么在外企他们就能实现在国内企业无法实现的价值呢?我们讲流程的重要性时,还必须要明白制定流程的同时,还需要使执行流程的人能够充分的理解,并在执行中能够加以完善甚至于细化,而多数国内企业在这方面是有所欠缺的,要么闷头干活,要么请了咨询公司画完流程图就走人了,难以落实,从而使人们对此失去信心。

收藏 分享
分享到: QQ空间QQ空间 腾讯微博腾讯微博 腾讯朋友腾讯朋友
jinwa/金蛙

返回列表