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中国制造业企业管理的问题在哪?

2017-10-25
刘承元

记  者:众多的中国企业抓了几十年管理却没有多大改进是什么原因?目前,在中国企业管理中难以根治的顽疾有哪些?

刘承元:我认为,一个重要原因,也是十分关键之处在于,我们传承和改良做得不好。绝大部分企业或组织新领导上任后都乐于推倒重来,以表示自己的领导力和与众不同,造成管理无积累,这是十分错误的。这也体现了中国人改良精神不够,不愿站在前人肩上持续向上,而更愿意改朝换代,革前任的命。在企业经营方面,如果没有传承和改良,怎么能够成就百年老店和经久不衰的名牌。

为什么不能传承呢?主要是企业内部关于传承和改良的约束机制建设不足造成的。日本社会和企业在传承和改良机制上下了大功夫,值得我们学习和借鉴。


记  者:刘董事长的原创观点“中国企业管理中的六大缺失”,发现并找到了制约中国企业的症结,请您谈一谈其具体内容?

刘承元:根据我20多年的企业管理实践,我认为,可归纳六点:

第一,有理想,没信仰。以中国足球为例,我们从来不缺伟大的理想,“冲出亚洲,走向世界”,以及“无私奉献,为国增光”等都是伟大的理想。但是我们没有信仰,缺乏对“道”(天道、地道、人道)的敬畏。所以,在追求“理想”的过程中,没有底线,不择手段,行为与理想严重背离。

第二,有组织,没传承。足球也好,企业也好,都是通过一个组织来运营的。为使组织更具活力,代际更替是必要的。问题在于,实施组织代际更替时,企业没有有效传承的良好机制。中国足球频频换帅,而每一次的换帅都是从头再来,看不到对前任(理念、经验、智慧等)的传承,导致团队缺乏管理积累,中国企业亦是如此。

第三,有目标,没战略。中国足球和国内企业,在管理上大体一致。高层特别喜欢提目标,如名次目标、销售额目标,提出目标后,就期望通过绩效考核达成目标,考核不合格就换人。高层不能针对目标提出有效的战略(超越对手的竞争策略),也不能将战略分解为课题、措施并落实为员工的行为,这是高层典型的失职行为。

第四,有制度,没机制。“管理靠制度”这句话在中国早已“深入人心”,在有些企业甚至达到迷信的程度。如果没有机制(结构化管理办法)的硬约束,大量的制度只能成为摆设,不能被广大管理者所接受,也不能成为员工的自觉行动。足球管理和社会管理也适用。

第五,有口号,没措施。在组织管理过程中,空洞的口号比比皆是。例如,强化内部管理、加大管理力度、提高执行力等。管理者很少研究强化管理、提高执行力的具体措施和方法,没有具体措施和方法的保障,再响亮的口号也只是一句空话。

第六,有管制,没参与。人们除对制度迷信外,对管制也十分热衷。有些企业经营者经常向我抱怨,员工不爱参与,缺乏主人翁精神。在我看来,不是员工不参与,而是员工缺少舞台,无法参与;不是员工缺乏主人翁精神,而是员工深受管制约束,不能成为主人。在绝大多数企业里,不管是年初的动员会,还是年底的总结会,都是领导在台上讲话,员工在台下鼓掌,员工始终充当看客和啦啦队的角色。事实说明,员工不爱参与,缺乏主人翁精神,都是企业热衷管制的必然结果。

       如果以上六大缺失不能补强,中国足球不可能变得强大,正逐步失去资源价格优势的国内企业也将面临困境……


记  者:请问刘董事长,中国制造业管理粗放,主要体现在哪些方面?如何提升企业效率?

刘承元:20世纪末与21世纪初,中国经济高速发展,世界制造业向中国转移,许多企业发展太快,订单太多,忙不过来做管理,造成了企业管理粗放。其管理粗放主要体现在以下两个方面:一是资源效率不高,到目前为止,我们国家许多方面人均产出及其他单位资源产出依然很低,甚至不及美国、日本的三分之一;二是质量尊严不足,中国制造的产品还不够精细,质量稳定性有待提高。做精益,就是要全面提升单位资源的产出率,提升产品质量稳定性。这就是先进的精益思想,所以我们企业必须要走精益管理之路。

      中国目前耗电量、耗油量世界第一,而我国的GDP是美国的一半左右。我在多种场合都说过,未来10年、20年,通过精益管理,我们完全有可能以目前同样的资源投入水平,换取每年7%左右的GDP增长,中国制造和中国经济的竞争力水平将大大提升。

        这里需要纠正的一个观点,以为效率的极限是100%。其实不然,如果说产品质量合格率的极限是100%,而效率提升是无极限的,可以是100%,也可以200%、300%……这可以通过管理升级或技术创新来实现,这些都是精益管理追求的目标。


记  者:如何理解“效率提升是无限的”能否举例说明?

刘承元:我认为,效率提升是无限的,一般可通过两个途径实现:一是靠管理升级来实现;二是靠技术创新来实现。

      现举例说明:有一个较大集团公司董事长,他对我说:“我们集团生产效率提升的空间不大了。”理由是,其制造事业部总经理告诉他说:“我们生产线效率已达96%,还有4%的增长空间。”当董事长都认为生产效率只有4%的提升空间的时候,团队哪里还有改善提升的强烈愿望。

      我郑重地对这位董事长说:“生产效率不是以100%为极限,效率提升是无极限的。”后来,我们帮助这家企业导入精益管理,两年时间效率提升近一倍,用事实改变了这家公司上下对生产效率固有的错误看法。


记  者:请问刘董事长,中国企业为什么管理升级慢?如何将三流企业跃升为二流或一流企业?

刘承元:中国企业管理升级慢的根本原因,是对“育人”缺少正确的思考,更缺乏有效的育人机制。人们错误地认为,育人可通过培训来实现。因此,名目繁多的培训在中国大行其道,许多企业不惜花重金做培训,可是企业员工并没有成长或很少成长。

        我的“自主创新经营理论”,主要把造物与育人的关系,从结构上讲清楚了,这在国内还绝无仅有,是我的原创。育人要从三个方面入手:一是对员工进行人格树立与培养,让他们懂得如何正确做人,并把正确做人的要求与方法灌输给他们;二是对员工进行必要的训练,而训练主要包括两部分,其一是技能训练,其二是认识问题与解决问题能力的训练;三是培养员工工作和改善的意愿。在企业,运用机制、氛围和文化的力量推动员工主动发现问题、解决问题,并使其成为习惯,是企业升级管理的必由之路。

        怎样让三流企业跃升到二流乃至一流企业呢?不少企业老总问我,总是招不到一流人才,怎么办?我问他们:“你们企业是几流的?”他们说:“三流的。”我说:“三流企业通常只能招来三流的人才。因为你们公司的土壤与生态可能只适合三流人才生存。”就像什么样的自然环境,生长什么植物是一个道理,只有把你们公司团队的人才从三流培养成二流甚至一流,才有可能招来二流或一流人才。很多空降兵,空降到企业之后,往往都是在改变企业之前或者被赶走了或者被就地同化了,就是这个道理。

          通过育人,才能真正提高企业管理水平。企业进步和发展归根结底必须以员工成长为依托。


记  者:制度迷信与机制缺失是目前中国管理的通病,其危害有哪些?如何医治?能否举例说明?

刘承元:当前,社会上比较迷信制度,尤其是企业,已成为时尚。遗憾的是,迷信制度其危害很大,许多人却不为所知,还津津乐道。这是因为,许多企业制定了很多针对人的控制措施、奖罚制度,是典型的管制文化。人们以为有制度就可以管人,有制度就可以管事,现实并非如此,很多时候,制度并不可靠,管理成本又高。制度泛滥是大企业病的表现,层层监督,人盯人的做法不仅没有效率,还会造成人心涣散。制度多了还有一个坏处,因为许多制度形同虚设,会造成公司管理信用下降,公司或管理者的威信受损。企业有两个信用:一是管理信用,说到做到,或者只做不说;二是经营信用,就是对银行、供货商及员工的支付信用。企业没有信用是很可怕的事情,企业大厦终会坍塌,需要引起管理者高度重视。

            而机制,是一种牵一发而动全身的结构化方法,通过约束力来达到管理目的。例如,宾馆为了节电,使用取电门卡,进房间可开锁,插上门卡可以取电;离开房间,取走门卡,房间的所有电器全部关闭。因为不拿门卡进不了房间,房客自然想到离开房间一定要取走房卡,这个机制约束房客自我管理,节电效果非常好。在企业管理实践中,善用机制,不仅可以使管理更有效率,还可以促成员工自主管理,成为良好习惯,使其心情舒畅。


记  者:请刘董事长谈一谈您原创员工积极性概念?如何才能真正调动起员工的积极性?

刘承元:下面我用一个事例来说说什么是员工积极性?如何真正调动起员工积极性?有一次,我到一家企业去签咨询服务协议,签字后我对客户老总说:“请3A公司为你们服务,除了提高具体有形的管理绩效外,最重要的是能帮助你们提高员工积极性。”这位老总说:“我们员工积极性可高了,他们早出晚归,基本上晚上9点之前不下班,工作很努力。”我说:“员工晚上9点之前不下班不见得是积极性使然。我猜想两个不太美好的理由,一是生产任务没有完成,厂长不让他们下班;二是白天8个小时工作,其所得太低不足以养家糊口,需要以加班作为弥补。除了这两个原因外,有没有员工自动自发,不计报酬的加班?”老总略加思索后摇摇头说:“这样说,可能没有了吧。”可见,员工加班加点不一定是积极性使然。

     那什么是员工积极性呢?就这个问题,我经常和总裁班学员进行对话,例如,我问:“员工积极性重不重要?”回答是“重要。”“想不想调动员工积极性?”回答“想。”“为了调动员工积极性,都采取了哪些措施?”回答是“加工资、发奖金、提福利、做培训、做激励、嘘寒问暖、促膝谈心……”“员工积极性调动起来了吗?”回答突然没有了底气,原因是多数时候没有调动起来,即便感觉调起了一些,但很快又落下去了。更严重的是,该调动的积极性没有调起来,而胃口和欲望倒是被充分调动起来了。为什么会这样?最根本的原因是,我们对什么是员工积极性缺乏正确的认识。

       接下来,我还会问总裁们,既然调动员工积极性如此重要的工作,那么就应该有评价员工积极性的管理指标、目标吧,你们有吗?此时,总裁们被彻底问住了,回答当然是没有。管理大师德鲁克说过,“没有指标和目标的工作是空谈”。也就是说,人们常说“要调动员工积极性”只是说说而已,是空谈。既不清楚积极性为何物,又没有关于积极性的衡量指标和目标,提高员工积极性就是一句空话,所做的努力就是无的放矢。

            我给出的定义是,所谓“员工积极性”,就是员工主动付出智慧的意愿与行动。换句话说,“能够主动发现问题,动脑筋想办法解决问题或积极改善创新的员工,就是有积极性的员工。”如何衡量“员工积极性”呢?世界级优秀公司丰田、三星、理光等都是以“发明创造或专利数量、改善数量”来衡量。我们国内有些企业也在践行我的思想,华为就是其中的优秀代表,华为可以骄傲地说,其员工积极性被充分调动起来了,依据是它已成为全球专利最多的公司之一。

     听到这里,客户老总谦卑地表示,一定要请3A顾问帮助他们调动员工积极性,因为员工积极性才是企业获得竞争优势的核心软实力。

      其实,懂得这些道理之后,调动员工积极性就没有那么难了。我们在辅导精益管理的时候,通过制度、机制、氛围和文化四箭齐发,很快就能够把客户员工积极性调动起来,让他们焕发出无限的激情和创造力。

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jinwa/金蛙

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