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万达联想京东滴滴,从老大年会演讲看企业家短长

战略、执行、组织、文化,这四个企业管理要素中,四家风口公司掌舵人的强项是什么,弱项是什么?从他们的年会演讲中可以管中窥豹
马克 | 文
过去两三周各大公司年会云集,公司老大们的年会演讲也频频刷屏,这实在是一个观察企业的好机会。一个企业的风格,往往就是企业老大的风格,而这些年会演讲,正是企业老大风格的集中体现。
我选了四家企业作为观察对象——万达,1954年出生的王健林掌舵;联想,1964年出生的杨元庆坐镇;京东,1974年出生的刘强东挂帅;滴滴,1983年出生的程维领军。这四个人,正好代表了四个时代的企业家。
王健林:文化万达
王健林是坐着讲的,万达官媒称之为“工作报告”,这份长达万言的报告没有半句插科打诨煽情暖场,黑压压满是各种业务数据,可阅读量居然也能10万+,万达的影响力可见一斑。
从王健林的工作报告可见,2015年万达的收入结构中,文化产业已经占到18%,而且持续高速增长,预计2016年占比将达26%。商业地产2015年虽仍占收入比重的66%,但2016年就会降到51%,未来会继续下降,稳定在1000亿元左右。这就是说,三年后,文化产业的收入就会超过商业地产,成为万达的第一大产业。王健林说,到2020年,文化集团要实现“收入1500亿、净利120亿。”
一年前,王健林首谈3-5年内万达将不再是地产公司,很多业内人士认为他是在炒概念,并没当真。


所以,战略能力王健林绝对一流。2006年,地产还火得一塌糊涂的时候,他就向影视旅游等文化产业大举进军,10年后,“万达文化集团收入已是行业第二名到第十名的总和,而且今后差距还会进一步拉大。”
没在现场,不知道王健林说这话时啥语调啥表情,但我知道他的地产同行们都在为行业增长见顶而焦虑。
不过王健林公开场合很少讲战略,他讲的最多的是执行,说执行力是万达的核心竞争力。这当然没错,有战略没执行,再好的战略都是零。一流战略三流执行,企业会死;三流战略一流执行,企业也能活。
问题在于,当地产万达变成文化万达的时候,原来那套执行力模式是否还适用?尤其是影视娱乐这些高度依赖创意的产业,是不是还要求员工每天早上八点半打卡上班,三伏天也得领带西服衬衫(长袖的),见了上级毕恭毕敬说一不二?
王健林说,“今年万达文化旅游城要落户1至2个发达国家,现在项目已基本确认。这是中国首次向发达国家出口重大文化产品,对中国文化产业是重大突破。”
不清楚文化旅游城项目具体是啥,如果还是盖房子,那就算不上文化产品。如果是把汉秀傣秀搬到国外去演,能否像迪斯尼的灰姑娘与白雪公主那样长期受欢迎,也得打个问号。毕竟,输出文化和输出商品输出资本完全不同,老外们不会对芈月转和捉妖记感兴趣。
文化产业本质上是创意产业,消费的主要是精神而非物质,做好这个产业,需要自由开放、宽松包容,用“中国人现在不比外国人差,将来甚至比外国人强,这就是我们的万达精神”来赶超迪斯尼,窃以为并不得法。
王健林能歌,尤擅草原歌曲,但今年万达年会,他唱起了摇滚,一首崔健的《假行僧》,技惊四座。摇滚的内核是叛逆不羁,且看这首歌是否会拉开万达企业文化从地产万达向文化万达的蝶变之旅。


杨元庆:独孤求变
联想年会的全名是“春节联欢会”,重点是联欢,因此杨元庆不会像王健林那样做万言报告,在他不到2000字的致辞中,释放出了压力和紧迫感,同时还有信心。
根据刚公布的财报,联想PC的全球市场份额21.6%,中国市场份额40%,均创历史纪录。
这个成绩来源于2004年联想并购IBM PC业务的蛇吞象之举,如杨元庆在年会致辞中所说,“全球化发展的新联想,从那一年开始翻开了新篇章。”
如今,联想70%的收入来自海外市场,这个比例只有华为可以比肩,这两家企业,是中国全球化程度最高的企业。
但是,联想的收入中,七成左右来自PC,而PC市场正在萎缩。根据IDC数据,2015年全球PC发货量下滑10.4%。
移动设备(手机、平板等)是联想的第二大收入,约占两成比例。2009-2014年,全球移动设备市场高速增长,中国市场更是爆发式增长,但联想却斩获有限。
与联想同是PC起家的苹果公司,收入结构正好与联想相反,手机占七成左右,PC与PAD各占一成左右。利润构成则是手机六成左右,PAD三成左右,PC一成左右。
联想的智能手机为何没做起来?原因很多,必须提及的一点是,2008年初,联想一亿美元卖掉了移动业务,2009年底,移动互联市场已经明朗,联想又花2亿美元把移动业务买了回来。一买一卖,耽搁了两年时间,这是一个严重的战略失误。此后,联想虽然全力追赶,并斥巨资收购摩托罗拉移动业务,但联想手机始终起色不大,与小米华为的差距逐渐拉开。
如今,智能手机市场的高速增长期也已过去,而被联想视为新增长点的企业级业务和云服务业务,早已是强手如云。


对此杨元庆看得很清楚,“现在是联想挑战最大的时候”,他在致辞中说。
迎接挑战的号角也在年会致辞中吹响,杨元庆说:“新的一年里,我们要从机制,从组织,从激励上,让我们的三大业务和若干新业务的领导班子,能够真正成为业务的主人,拥有对业务价值链端到端的管理权。我们要真正建立起面向客户的,有充分职权、充分资源的超级产品经理制度。我们要用更开放的心态去支持内部创业,帮助有想法、有干劲儿的年轻人脱颖而出。公司的高级管理层,将张开双臂欢迎80后、90后进驻。”
问题在于,类似的话2013年底他就说过,在发给全体员工的邮件中,杨元庆写道:联想应以最快速度向互联网公司的业务模式转型。互联网公司时时刻刻都在研究客户,快速响应客户需求,积累用户行为习惯,互联网公司的员工每天都具有创新力。而传统企业关注的是自己的内部流程而不是市场变化,员工琢磨的是领导满意而不是客户满意,组织结构上则是等级森严层层审批效率低下。
两年多过去了,联想的管理模式、员工行为、企业文化转变成互联网公司了吗?恐怕没有,联想基本上仍是一家大公司病明显的传统企业。因此,当再次听到杨元庆的变革呼声时,他给人的感觉有点儿像独孤求变。


如何治疗大企业病,保持创业激情和创新文化,不仅是联想的问题,也是BAT和谷歌微软的问题,这是全世界大企业共同面临的挑战。而共性的应对之道是变大为小化整为零,事业部变子公司,经理人变合伙人,打工者变持股者,然后整与零之间用股权纽带连接起来。
典型案例,就是去年8月的谷歌重组:新成立Alphabet作为母公司,由创始人 Larry Page 担任CEO,Sergey Brin 担任董事会主席。Alphabet下面有一系列按业务线成立的全资子公司,Google、X-Lab、Life Sciences、Ventures & Capital等等。重组的目的,是让各业务线独立,明确责任,取消大锅饭,让公司运作更加透明,每个子公司的业绩一目了然,鼓励创新、鼓励优胜劣汰。
我相信这是正确的做法,风险则是化整为零后能否做到零中有整,协同发展而不是一盘散沙甚至彼此打架。这取决于组织架构、企业文化、老大的领导力和个人魅力。
谷歌的重组是由两名创始人发起实施的,事实上大企业的任何重大改变,成功的前提都是老大的身体力行。老大不能光嘴上说说,必须卷起袖子实干,并且坚持不懈。上行下效,老大自己转变了,员工才可能转变。
杨元庆需要打造一个松紧适度的新联想文化。企业文化太紧,员工会失去创造力;太松,公司业绩会吃不消。紧中有松,松中有紧,是理想状态。也许谷歌正是这种状态。
刘强东:国民京东
刘强东的年会演讲将近一个半小时,身着深色瘦版西装、白衬衫和大红领带的刘强东神采奕奕、游刃有余地控制着自己的演讲节奏,成就、愿景、故事、段子和价值观阐述恰到好处地穿插在一起,让现场数千人的情绪随着他在讲台上的步伐而起伏。


刘强东今年花了更多时间来谈论京东的全球化和社会责任, 这是他对“国民京东”的诠释,这个概念是他在去年的年会上提出来的。
他说,国民企业就是“为社会创造最大价值的企业”,不是收入、不是市值,不是你能赚多少钱, 而是收入、就业、纳税、社会责任、全球化。“什么叫国民的京东,就是成为中国人一提起来就骄傲自豪的企业。”


是的,刘强东不再是当年那个动辄发起价格战、在微博上跟对手吵架、虎着脸训下属的角斗士了。他学会了收放,也懂得了敬畏,这个当初的草莽创业者正在向自己理想中的企业家进阶,符号性的强烈胜负心在淡化,视野和雄心在增长。他已经不满足于做一个成功的本土创业家,而是开始追求成为一名拥有全球影响力的商界领袖。刘强东的成长,代表了一代中国企业家的成长。当然,这里面也有章泽天女士的贡献。
接下来,刘强东需要让他的高管、他的员工、他旗下的新业务和他保持同样的进步速度,完成这个任务,光靠“战斗战斗,只做第一”的口号是远远不够的,他需要重塑京东的企业文化。
程维:自古知兵非好战
2015年中国的年度商业现象,应该是滴滴的飞速崛起和出行市场的彻底改变。缔造这一传奇的主角,是程维和他的搭档柳青。程维创建滴滴,柳青融来37亿美元,燃烧巨资之后,传奇诞生。
因此,滴滴年会,两人联袂登场,发表了珠联璧合的演讲,看的人热血沸腾。两人的配合也天衣无缝,刚柔相济、激情理性相济,完美地诠释了滴滴传奇。
在演讲中,程维把滴滴传奇概括为:“艰苦奋斗的创业精神,简单开放激情的团队文化,独立思考、极致执行、拥抱变化的做事态度。”


2015年9月,当滴滴完成新一轮30亿美元融资、总估值达到165亿美元时,创始人程维不过32岁。刘强东在他这个年龄时刚成立京东,3年后才拿到第一笔融资1000万美元,公司总估值2000万美元。
但程维却说滴滴是最没有安全感的公司,以至于专访他的杂志用“战栗”来做文章的标题。实际上,程维做的一切都是想让对手战栗,他和团队玩命般的工作,不顾一切的补贴,只因为对手是共享经济和出行革命的鼻祖Uber公司。
年会演讲中,程维突然提到2016年要“彻底干掉对手,赢得战争”,从上下文看,这句话显得突兀,很可能不在事先的演讲稿中,却反映了程维的内心世界。
事实上,Uber与滴滴谁也不可能彻底干掉对方,两家都能活得很好,虽然他们都是平台型公司,但中国市场实在是足够大,谁也不可能赢家通吃。他们应当超越你死我活的市场争斗,共同推动共享经济在中国发展壮大,共同改变抑制先进生产力的落后生产关系。据报道,专车管理办法已经定稿,仍旧沿袭了出租车管理的思路。
如果不谈监管只谈商业,那么真正能带来安全感的也应该是自己比对手创造了更多的价值,而不是烧掉了更多的投资。
在程维的年会演讲中,我看到的基本上是激情,这对一个全速冲杀的初创企业至关重要。但真正考验程维的是三年之后,那时市场应该基本稳定下来,而打天下和坐天下需要的能力是很不一样的,决定高下的关键因素将从融资能力转变为运营管理能力和技术能力。
程维身上有很多刘强东当年的特征,好勇斗狠、霸气四溢,我相信未来他也会和刘强东一样,悟到自古知兵非好战,做企业的目的不是打垮对手,而是创造价值、造福社会。
其实,滴滴年会放的那个视频短片,传递的正是这个理念。


作者为《财经》副主编
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