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管理者,还是励志大师

很多管理者有一个假设,认为如果手下员工人人充满干劲、个个听话、满怀激情、积极主动,那么管理将是一件非常简单的事,事实上,绝大多数情况下也确实如此,尤其是那些基本不需要个人创新的工作。但是,要让员工达到这样的状态,是非常有难度的,而且是不可控的。遗憾的是,我们很多管理者将之视为金科玉律,所以我们看到,很多管理者都成了“励志大师”——时时刻刻不忘“教育”员工要以这样的心态来工作——把公司的事当自己的事。但是却收效甚微,除了少数个别人突然“开窍”以外。于是又经常看到很多管理者无比纠结——为什么员工总是不听话呢?这么浅显的道理都没法理解?

比如说,很多管理者信奉的一个管理理念是“我是一切的根源”,认为任何员工工作没做好,出了问题,你不要去找各种理由、借口,“你”才是真正的根源。但是,尽管这样的道理很多人都懂,并且也都认为是正确的,而在日常管理中,却基本上无法落实、执行不了。所以说,在我看来,管理者可以倡导员工应该有积极的心态、积极主动工作,却不应该将管理有效与否的砝码建立在员工的“自觉性”上,这是极不靠谱的管理方式。

举个例子,很多大型的企业发展到一定阶段后,会遇到很多瓶颈,于是要寻找战略转型、或者管理转型等,也就是说要变革。毫无疑问,变革成功的关键来自企业高层领导,而变革最大的阻力也来自于高层领导,民企还好,老板认定了的事,自己主推基本上就行,国企却不行。这也是为什么国企改革成功率较低的原因。这个时候,我们不能说,天天给这些高层领导“上课”,要求他们要转变思维,要有危机意识,要与时俱进,要符合潮流,而不能够固守过去的老思维、老经验。当然,这事可以做,也应该偶尔做做,但是不能天天做,更不要期望它能产生实际效果。

我们认为,更有效的做法是,建立一系列的制度、措施、手段来“逼迫”这些高层领导去落实新的政策。比如说,公司新战略,一开始肯定是很多人不理解、不支持,那么就要组织大家讨论学习,不断的“灌输”,当然,方法可以多样,同时,还可以分享一些同行成功的案例,请一些行业专家一起讨论,让大家对转型后的企业有一个直观的预期,几次下来,慢慢地,就会有更多的领导认同新的战略,当然,不要期望全部人都认同,那是小概率事件,得到绝大多数人的支持、认同就可以了,其它还有一部分人会在具体执行过程中转变过来,当然,还有一些人无法转变过来,最后会选择离开。

类似的,稍有一点常识的人都知道,管理中,沟通非常重要,提倡大家要多沟通,部门间、上下级间、平级间都要多沟通等等,但是,这样的话常常显得非常苍白无力,极少有人在听了上级这么一番言论后,就改变自己不擅沟通的行为,积极主动去找上级、找同事沟通。优秀的公司则懂得从不同方面为员工建立沟通机制,搭建沟通平台。比如,韩国三星公司最近公布了美国新总部的设计,设计理念和三星传统的注重等级观念的文化大相径庭:楼层间留有宽敞的户外空间,员工会不由自主地聚焦于此,三星高管希望通过这种方式让工程师和销售人员打成一片。三星半导体的副总裁斯科特-伯恩鲍姆表示,“最有创意的想法肯定不是在电脑前产生的”,新大楼“不仅为了促进合作,还会增加员工在思想碰撞时迸发的创新。”

同样,挪威电信公司Telenor的CEO乔恩-巴克萨斯认为,该公司之所以从一个国有垄断企业变为拥有1.5亿用户的跨国运营商,公司奥斯陆总部的办公设计功不可没。巴克萨斯认为该设计让沟通变得更容易,加快了决策流程,甚至创造了他所说的“进攻性思维模式”。早在2003年,公司就采取了“办公桌轮用制”(无固定工位),并可以轻松实现根据不同任何及参与团队的需要重新规划办公空间。这在当时绝对超前。

空间设计的改变之所以奏效,根本原因是思维模式的深刻转变:巴克萨斯将办公室看做一种沟通工具而非不动产,因此战略、设计特性和价值的重要性远远超过了成本和效率。通过空间设计增加员工碰撞的几率,便能提高员工沟通的可能性。数据反复证明,更多碰撞会带来积极结果。事实上,无论员工聊什么内容,碰撞总能带来积极改变。

总而言之,虽然管理的最终目的之一是希望提升员工的工作积极性,内生动力,积极主动。然而,管理者却不能将管理的有效性建立在此基础之上,而应该是建立一套制度、流程、体系等来确保管理的目标,这才是真正意义上的管理。
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