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没有利润,一切失序

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[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]当企业亏损的时候,老板看到任何人都不顺眼,看很多事情都觉得烦。然而是亏损本身带来了不良情绪么?不是,亏损是有前兆的,焦虑应该在很早以前:客户选择时、项目竞标时、解决方案制定时。
[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]表象看起来是:
[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]1、市场不景气,很多订单腰斩,用1.2倍的团队和投入只完成了预算的80%,自然把微薄的利润消耗殆尽乃至亏损。
[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]2、前期投入(市场开拓和研发投入)成了沉重的负担,为未来投资的活动本来都是创造价值的,但当前看来,这些变成了眼前的包袱。
[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]3、销售端降价,采购端却受本币贬值影响,成本压力没有及时传导,毛利空间压缩是致命的,手里没有成本低减的牌,当毛利无法覆盖研发、销售、管理和财务费用时,任何异常因素都成压垮骆驼的稻草,或许是减值,或许是一笔异常费用。
[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]深层次的原因是:
[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]1、没有傍上好客户的好订单,逆市增长的客户,火爆出圈的产品,梦寐以求的谁都渴望拥有,是凭实力完美错过了。这是战略层面的选择——我要为谁提供什么产品和服务,从而全面提升自己的产品力。
[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]2、曾经以为的蜜糖如今成了毒药,削尖了脑袋抢来的客户,抢的头破血流拿下的订单,欢天喜地地投入,然而等不来预期的销量,大量的有毒订单蚕食了盈利订单带来的成果。这是市场策略方面的选择——我要做能带来价值的产品和服务。
[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]3、没有构建属于自己的成本优势,小批量多品种让我们失去了议价的主动,而缺少对成本竞争力的长远规划以及健壮供应链的建设,让我们降本空间非常小,客户要求降价、员工要求加薪,加上其他被动上涨的成本要素,毛利空间被大幅挤压,日子自然越来越艰难。这是经营能力的构建——我的解决方案可以承受客户降价,同时有足够的降本空间与手段可选择。
[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]失序的表征:
[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]1、压缩编制甚至裁人。这样会导致为未来的投入减少,当期的项目开发进度或多或少受到影响。员工的福利待遇也受到影响,冻薪、奖金变少。招工变得容易,但不敢增加编制,人才储备的步伐放缓。
[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]2、压缩、推迟投资。风险意识空前提高,不敢做大额的投资,对市场前景不看好,悲观情绪蔓延,可能导致机会释放的时候没有产能和配套能力;而短期非必要的改善项目自然会停止或取消,先得过且过着,这个看上去没毛病。
[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]3、开始找原因和借口。从外部找客观原因很容易,木已成舟的时候,主观努力无法带来太多改变,只能乖乖屈服于现实。根源还是应对变化的能力欠缺,缺少前瞻性,对困难估计不足,自然解决办法也不多。
[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]4、压缩费用,勒紧裤腰带。少花甚至不花,或者花了采用延迟支付,让费用来的少一些、晚一点。没有过苦日子的习惯,突然间要“节俭”起来很不习惯。很多措施其实都只是表面功夫,并不能给企业带来实质性的帮助,一旦利润稍有起色,就会报复性消费。
[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]5、找替罪羊、背锅侠。业绩不好、增长乏力的时候,所谓“倾巢之下、安有完卵”,表现光鲜亮丽的少,不达预期的却比比皆是。看上去是质量问题、交付问题、进度问题的,真实原因可能是客户需求下降。内部要追责,自然会落实到具体的“事件”上。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]困难一定会过去,快则三个月,慢则半年。希望大家都是长期主义者,眼里是坚毅的,精神状态是积极的。尽人事、听天命,听上去好像不作为,实则比方寸大乱导致管理失序要高明得多。
[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]希望守得早日云开见日、个个笑逐颜开。

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