转型管理之初体验

长期在自己熟悉的财务领域，从用友到易飞，再到SAP，把系统逻辑弄明白，加上做了具体的岗位。养成了什么都自己动手的习惯。无论成本，还是office，都有比较深的钻研，也开发了很多的课程。专而精，差点走上了以此谋生的路。

内心的不安分，2013年下半年去协助公司的新业务，半年后转做内部审计，协助集团IPO。内部审计一干就是7年半。

2021年7月是个转折点，然而还是有自己动手的习惯。但是作为管理者，这个习惯有点致命。

回顾2022年，有了完全不一样的领悟。

一、存货减值

年初我们物流中心的骨干一起开会的时候，制定了全年存货减值和运输费降低的目标。我们也一起探讨了一些具体的措施。

1、优化订单管理，从客户订单源头做好评估，再根据风险物料上料计划做好分配，然后再释放订单。这样系统里无法及时排产的订单少了.

2、做好纳入控制，定制件的呆滞风险大大降低。而物控人员也会根据订单排产情况做好物料的纳入控制。

3、定期分析清理，提前做好呆滞物料风险预警，客户订单变化时对物料风险做好分析评估，通过取消和减少在途订单及时“止损”和“减损”。已经呆滞的物料如果评估内部无法消化也没有后续利用的可能，及时外卖。

4、损失转移，如果是客户订单变化造成的呆滞物料，找客户协商解决方案，让客户承担或者分担呆滞物料损失。如果是供应端的问题，要及时向供应商索赔。

5、通过改修改制、拆解减损，如果呆滞库存可以设法卖出去，哪怕价格上做一些折让，也能最大限度减损。而拆关键部件来做维修备件，也能减少呆滞物料的损失。

6、呆滞物料回用。过去做过评估保留的物料，也要定期并有专人跟进。确保及时回用。而物料切换时要做好进度管控，尽量减少因为方案切换导致旧物料呆滞。

2022年存货减值降低50%以上，物流中心功不可没，我看到了团队协作的巨大潜力。

二、运费节约

不是过去做的不好，而是关注的太少，而且流程上没有拉通。我们年初讨论的时候，我强调了几点：客户自提的，一定不能因为物料、排产等原因导致我们承担航空快递、专车运输费用；从物料纳入、生产计划、紧缺物料分配入手，提前备好库存，减少加急出货造成的运费增加。

按汽运费占收入比分析，全年运输费率降低了三分之一。有人可能会认为，这是非常大的进步啊。事实上，这些只是流程理顺带来的节约。也反过来证明以前虽然“每个部门都做好了自己的事情”，但并没有保证整个事情做好了。而出发点变成了“把这件事情做好”，跨部门的协作自然加强了。

下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智。也许我还只是做到了尽人之力，还没有实现尽人（团队）之智。也许2023年，还能有更大的改善，并且找到完美的解决方案，最后固化成为一个优秀的流程。

三、端到端降本

年初我提了端到端降本的方案，结合公司现状，从业务流程上梳理存在的一些不足，提了自己的一些想法。后来与乔诺谈了轻辅方案，参加培训的骨干人员和公司管理层共150人。经过45天的学习，我们6月份收集了各小组的降本机会点。加上上半年已经在推的几个降本项目，下半年降本金额超过两千万元。

150个学员，我们按产品线分组，也成立了专项组（包材、制造、物流），而产品线牵头的是研发骨干人员，有采购、质量、制造配合，这样就实现了跨部门的协作。也许很多机会大家之前都已经想到或者看到了，但每个部门每个人都有自己的工作职责，这种“职责之外”的跨部门工作，很少有人愿意去主动提出。

我作为成本委员会的“主任委员”，借乔诺的东风，借助培训课程让大家达成共识，通过讨论发掘出了几百个降本机会点。最终是依靠团队的力量，开展了一次降本的“群众运动”。

工作做好了，感觉自己没有什么功劳。所以奖金全部分给了各小组的人。但是没有做好，一定是我的问题。

通过上面三件有代表性的事情，我深刻领会到做管理不再是自己有多牛，而是你能让你的团队有多牛。而能让他们牛，你需要手里有筹码（奖金），需要有外部助力（培训机构、领导重视），还需要有组织有行动有跟踪有比较（或考核）。