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如何做目标成本和采购降价

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Q:老师,想请教一下,这个降本,我个人感觉现在基本上是财务做经营分析,定标准(目标成本),动态追踪执行情况,然后你刚刚说的那些办法很多都是业务部门想出来的办法,我们现在比较困惑的一个点的是这标准的订立;一些采购单价比较稳定的,基本上看报价来计算成本降价基准,在这个基准上计算预算的,然后定出一个降本百分比给他们;但是那种多变的价格,像金属价,一天一个价,有时候持续一段时间变得比较大,这种降本指标怎么确定比较好?

A:财务只能是参与,要业务部门去做方案才行。研发和采购是最关键的。制造、质量、库存管理、物流这些次之。
财务可以协助他们按产品项目建立目标成本。包括项目的研发投入、设备模具、BOM、标准工时(产品的人工和制费)、质量成本、销售费用,这些都要有目标。才能保证利润目标可以达成。
报废的原因要分析出来。从明细清单去分析,原因一般是客户订单变化、过量生产、公司造成的质量问题、供应质量问题、采购MOQ等。
存货报废这块,先要找原因,找到了原因,然后分开来做对策,要落实到责任部门做出整改措施。从源头上去加强管控,减少库存带来的损失——把水龙头尽量拧紧了。
然后就是日常的库存管理工作,做好库存的库龄分析,超过3个月的,先检讨是否有消化方案。成品要争取出货,材料要争取替代消化,尽早处理损失越小。
Q:是,不过我现在还没有做得老师那么细,现在我们的成本大头是报废和采购成本,所以现在主抓这两款,现在报废每天发数据,每周检讨Top5高报废;然后人工平时给他们的数据就是生产效率与额定效率的对比图;采购成本现在是会制定一个降本百分比。
但是采购那边说我不知道到底哪些产品要降价多少,我基本会提供那些采购成本占比大头给他们,但是是那个产品降多少我是不会定义的,这个是他们与供应商去谈的,这样逻辑没问题吧。
A:采购降本不是财务提供清单。而是采购开发他们要对每一类材料建立成本测算体系。而且要掌握上游材料价格信息,只有知道了供应商的成本构成,他们才会有降价的底气。只是通过竞标也未必解决问题。
目标成本是针对产品的,不是财务针对具体物料或品类定目标。
Q:「报废的原因要分析出来。客户订单变化、过量生产、公司造成的质量问题、供应质量问题、采购MOQ等。」
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现在财务在系统里面只能够拉到一个总报废的数据,没有对应的原因分类的;如果要划分到那么细,是不是只能够手工Excel表做统计才行?我也问过金蝶,ERP只能够做大数统计,分类的这种属于BI数据分析,还得开发。
A:然后向上追溯,可能我们可以通过研发阶段做一些聚量,减少物料种类,这样材料的通用性高了,呆滞风险就大幅降低了。比如公司用的螺钉,如果有上千种,呆滞风险自然高,而且采购价格也没有聚量优势。如果减少到一百种,呆滞的风险就非常小了。
库存呆滞的原因,不是靠系统分析,需要导出明细,让采购、业务他们分别对材料和成品做分析对策的。

Q:嗯,了解了,那我老项目就是以已有的采购价为基准,新项目以工程报价为基准,以总体利润目标去倒推降本目标。

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