财务要学会用好的“武器”——数据

一个公司数据的颗粒度（数据维度、精细化），基于公司的信息化，软件系统的底层配置、日常管理的细化程度、报表体系的纬度、报销与账务处理的源头管控。

1、当公司有ERP系统，对客户订单、采购计划、库存管理、生产管理、销售业务进行了贯穿管理，同时资产、应收和应付也纳入了系统管理。解决了信息和数据共享的前提下，也给精细化核算创造了条件。


2、配套软件系统，比如OA对大部分业务流程进行了管理延伸管理，如合同管理、非生产性采购需求及付款、费用申请及报销；员工请假、绩效评估也能给考勤及工资提供延伸管理。SRM系统可以对采购竞标、供应商订单传递、对账及付款进行延伸管理。MES对生产报工提供了数据接口，CRM系统可以实现获客、销售打单、客户签单、售后服务、决策分析的全生命周期管理。


3、与各系统的底层配置有非常大关系，而各系统的底层设置是否同步也给信息管理和数据准确带来了很大的困扰，所以很多企业会建立数据中台，保证公用信息的同步更新，也保证各系统数据交互传送的通畅。


4、日常管理是否规范，是否有制度流程支撑，是否能够细化到具体的业务场景和环节，是保证数据质量的根基。有很多企业，花了很多钱上了很多系统，最后发现根据各个系统设置了制度和操作规程，但并不符合企业的实际情况，而且为系统而生的制度，和公司的很多管理制度又存在冲突。慢慢就形成了很多信息孤岛，比如库存从ERP导出的数据和WMS导出的数据不一致，CRM系统导出的应收款和ERP也不相符，OA系统的统计报表可能选择了从申请、采购、报销几个维度，而部分业务又未进入OA。出现这些情况，还是没有从公司整体去考虑日常管理的规范——没有解决一致性的问题。


5、从公司管理需求出发，从业务流程规范入手，IT作为信息化的手段，软件平台只是实现的工具。所以，想要提高数据的质量和颗粒度，还是要回归企业管理的本质。
信息化的目的是为了“有用”，如果投入大量的人力物力财力，却降低了管理效率，不能为经营提供帮助，那反而成了累赘。当一个公司能把核算做到尽可能精细，数据和相关的信息就越有利用价值。但数据只是素材，如何用好这些数据，还需要通过定制管理报表甚至生成一些人机互动的仪表平台，甚至可以做一些数据加工并生成分析报告。
公司有高质量的数据和是否用好数据这个武器是两码事，比如研发支出已经按研发订单做了报工，也有研发项目预算，但是否做了项目预算和实际投入的管理就很关键，因为研发项目投入会分解到各职能部门，研发部门、供应链、实验室、中试部门分担了不同工作任务，但研发立项的费用支出可能没有细分到具体部门，实际执行阶段，各自按职责分工完成工作任务，最后实际投入超出项目预算就不稀奇了。


就财务部门来说，如何用好数据这个武器？


1、保证数据质量。俗话说“磨刀不误砍柴工”，做好底层配置并根据实际业务情况不断优化；其次在检查业务数据和核算结果的过程中，如果发现数据出错，一定不能轻易放过，一个数据错误，可能背后隐藏着很多的问题。比如产品成本核算有问题，可能工单管理上因为领料有问题、报工有错、费用凭证有误、分摊不合理等原因造成，找根因，才能去提高工作质量甚至推动改善。常言道“系统输入的是垃圾，输出的必定是垃圾”。


2、数据输出质量。生成一份报表很容易，如果只是把数据发给业务部门，他们是否有能力发现问题并深度挖掘其中有价值的信息？比如发一份产品损益分析给业务领导，他分析毛利率情况、客户盈利情况，但数据结果反映出来的并不能深入到业务本质。比如产品毛利率环比下降了，是材料涨价还是费用占比上升？如果存在这些原因，影响金额是多少？期间费用变化，是短期的还是长期的趋势，这些信息才是对作战有用的。


3、扩大数据的跨度。虽然我们有费用计提和费用摊销等手段解决大部分的费用收入不配比问题。但因财务核算分期，导致很多当月（年）发生的费用和当月（年）的收入不同步。比如我们要核算一个客户的贡献值，理想化的结果是：从销售费用里可以按客户统计这个客户所有的费用，包括前期开拓的投入、资产投入、模具投入、研发投入，开始交易至今的各项收入、成本、费用数据，包括信用减值和存货减值，甚至可以统计到为之发生的各项管理成本。假设我们系统和核算支持获取到这些信息，那这个过程中我们怎么加强管理？针对客户的项目评审，是否建立了费用分解目标，然后做了过程管理？也许建立了管理机制，我们在SOP前就发现很多费用我们在项目竞标的时候根本就没有考虑到；开发过程中，我们可能发现BOM成本已经大幅超出了报价的预估值；产品量产后我们才发现实际的生产工时远超项目评审的预计工时；产品的良率、零部件的良率很低导致产品成本飙升；售后服务费用远超预期......


数据是个大金矿，我们财务能否从中掘金成功？