精算书导读（04）业财融合

一、业财融合的必要性
1、从记账到参与管理传统财务审核、记账、核算和简单分析，已经不能满足企业发展的需要。虽然已经有很多财务人员开始借助预算管理、投融资管理、存货及应收管理，在一定程度上参与了业务。很多企业没有设置内部审计部门，财务还需要承担公司业务合规、法务、商务方面的审核。企业要健康发展，财务必须更多发挥监督和辅导职能。
传统财务不认为自己是管理者，但在经历应收坏账、大宗存货损失、资金链断裂、官司败诉后，老板往往用责备和质疑的眼神来看财务——人家的财务怎么能做这些事情？
2、关注利润和公司价值财务端是数据集大成者，对企业盈利应该有全方位的管控。要保证企业利润维持在较好水平以及公司整体价值不断提升。企业经营目标的实现，离不开基于战略规划下的预算管理，预算过程是未来经营的预演，是企业资源的优化配置过程，是目标分解并制定行动计划的过程，预算管理是不断分析差距和寻找解决办法的过程。
公司价值的体现，在各种并购、重组、股权转让业务中，财务需要学会企业估值、资产评估。很多财务人员在新增投资者和股权转让中计算“净资产”价值，导致公司股权贱卖。而精通此道的财务，可能让企业实现了（市净率或市盈率）估值几十倍的溢价。3、加强企业风险控制财务需要从战略管理、成本管理、预算管理、投资管理、风险管理、研发管理、绩效管理等多方位发挥管理职能。掌握企业业务运行状况，发挥监督职能，与业务深度融合，有利于对各项财务指标背后的业务有全面了解，从而发挥风险预警功能。业财融合，意味着财务了解数据背后的业务，同时也为业务提供数据，让业务了解核算结果和财务数据。同时也是建章立制，让公司各项业务有章可循，财务通过审核检查是否依章依规办事。

二、如何借助精算书实现业财融合1、借力精细化核算，助力经营决策把每一个费用项目尽可能选择最合理的依据（比如按人数、按面积、按数量、按平峰谷用电量、投入工时、机器工时、核定比例【核定比例是通过多个依据由业务部门综合评估得出，内部谈判核定也是一种方式】等）分摊到受益的产品，从而反映产品真实的盈利状况和变化趋势。财务数据如果质量不高，会掩盖很多问题：公共费用过高，不知道到底是那个产品系列发生的，采购执行和费用入账部门和实际使用部门不一致，可能会出现费用无人关心和失控的情况；费用存在发生期和产生效益期不一致的问题，比如研发投入、市场开拓费用后可能几个月甚至几年后才会有产出；资产投资存在受益期分摊的问题，比如设备更新或者大修，投资回报率和回收期需要做专项分析，才知道是否是有价值的投资。通过精细化核算，按照“谁受益、谁承担”的原则，反映真实的产品损益结果，可以了解产品盈利能力和变化趋势，从而为产品定价、降本增效提供依据和方向。精细化核算解决产品盈利真实性以及投入产出同步问题，则对企业经营管理有了非常大的价值。费用归集，费用分摊是重中之重。2、借力投资分析，为企业建立竞争优势
通常财务理解的投资，有自己购买、设备租赁（融资租赁与经营租赁）、业务外包多种方案择优。而企业竞争，往往需要一些硬实力和软实力，硬实力则包括了设备、产能、质量及服务等，软实力包括了研发团队、技术能力、供应链管理能力、信息系统等。投资分析单纯从投资回报率和回收期来评判是否可以投，至于是否必须投，还要考虑客户的要求，制造能力和质量管理的需求。外包往往会导致公司内部积累不足，从而无法实现最大程度的改善。
而项目平台的投资，往往投入期很长，但符合公司战略的项目必须要有投入，几年后卖什么产品给谁这个问题没有明确答案，企业会走进死胡同。而财务往往没有战略眼光，只会盯着投入，反而给公司研发投入的带来阻力。如果财务能上升到更高层面，则会对前期高投入，后期能有高毛利的产品始终充满信心。所以在账务处理方面，会提供更多的诸如研发资本化和通过长期待摊等方式给当期业绩减压，保证公司健康发展。而产品的项目投资分析，除了售价和制造成本外，还需要财务综合考虑税费、资金成本、汇率风险、固定成本分摊等诸多因素，而不是根据现有的费用水平做简单的测算。一个产品项目如果具有战略意义，在公司内部评判的标准就不同于已有产品项目的评审。3、借力预算管理，确保经营目标实现企业经营如果没有预算管理，可能脚踩西瓜皮——滑到哪算哪，左支右绌、按下葫芦浮起瓢。前文提到预算管理是资源配置和目标分解，通过后期的预算与实绩对比分析，及时发现问题并寻找解决方案。预算管理包括研发投入及新产品上市计划，还包括销售部门分解到业务分部、业务员对应客户+产品的预算管理，售价管理也是一个重要组成部分。而采购降价、生产效率提升都要建立目标管理。各项可控费用也需要建立目标管理，而且目标还需有挑战性——有彻底改变的决心才会去打破常规，比如每年维修费上百万，分析具体的费用项目发现其中有一部分外包的维护完全可以自己的员工来完成，而老旧设备每年几十万的维护费，则可以通过淘汰旧设备降下来。只有把目标分解到部门和责任人，才会主动去找解决办法。预算如果有了刚性，责任部门和责任人会关心预算达成情况，会对差异采取必要的行动计划（部分工作应该有预案），而考核激励也会与预算达成挂钩，从而激活员工的活力。

财务参与业务，是要成为企业业务活动的一部分，需要更主动去为业务提供支持服务。相比起来，做教练、老师和咨询服务的作用，远不如站在一线去一起呼唤炮火大。
《做顶尖成本会计应知应会150问》，很多人看了书就把成本做好了。《精细化核算:从研发到获利》，需要更多地去思考业务、参与业务，是两个层级，也是财务所处的不同阶段。也与我自个的真实经历有关。
广东有冬至大过年的说法，今天冬至，叮嘱各位：天冷多穿衣，健康最重要。明年，还要一起进步！