精算书导读（03）成本管理

做财务的那些年，我的认知也停留在业务规范-成本核算-成本分析-成本控制这个循环里。等深入接触业务后，观念也发生了很大的变化。主要原因是考虑的角度不同了。作为财务，我能把业务规范好，保证成本算准，然后对核算结果做一些分析和真因分析，自然能找到一些控制点。这种方式，就像医生给人拍片，然后做诊断，最后下药房。
深入业务 ，需要从项目竞标开始。想要拿下一个项目，要知道竞争对手是谁，他们的BOM控制在什么水平，他们的加工成本是多少，开发投入大概多少，行销费用多少。至于加工成本、财务成本、管理成本已经不重要。因为客户能接受的是BOM+多少钱。所以一方面要满足客户的“底价”，另一方面还要知道竞争对手的BOM。
以具体的案例来看，假如我们猜测客户底价1200元。
我们假设以这个价格中标，就需要内部先做成本预测，比如BOM按照现在的采购价格和部分物料的预计价格，大约1000元。如果想要获利，第一步就是要考虑如何降低BOM成本。想要保证bom成本控制在800甚至更低，就需要做成本决策成本决策包括技术方案、硬件、制程等因素，比如哪些零部件必须质量过硬，哪些零部件是有降价空间的，用什么软件方案，用什么设备来完成生产（如果是产能不足，需要投入新的自动化线，制造成本会高10元/台，而且没有后续订单会导致产能富余），是否有瓶颈工艺，是否可以考虑部分工序外发来降低成本。成本决策做完后，产品量产时的成本基本上已经确定（但很多企业做预测的时候估算了产品成本，但并没有认真去做决策，等开始量产的时候发现零部件价格比预想的高很多，有些开模的费用没有考虑到，甚至出现量产的时候某些物料已经在市场上被淘汰了——量产就断供）。但产品生命周期可能有两年甚至更长，产品售价每年会下降，未来产品的成本的下降空间在哪里，这就离不开成本计划。成本计划是把成本要素未来的目标确定下来，成本计划是为了满足客户降价的前提下，依然要有利润空间。所以物料降价、提高生产运营效率、降低质量成本、消除浪费，这些都是成本计划的内容。成本计划需要做成可落地的详细推进方案，比如做预算的时候要重新确定产品成本下降的方案。比如控制单台辅料、建立ST的下降目标、建立BOM按品类的降价目标。从而确保成本在控制范围内。而且必须按部就班去实施，而且生产过程中发生的一些质量问题、效率问题，需要及时分析与预测之间差距，及时采取措施予以矫正。有了目标，在实际生产过程中，要做好过程控制，通常财务理解的是每月要跟目标进行对比、对当年累积达成做分析。事实上，每月的目标要分解到周，周计划要分解到每个工作日做成本分析，比如今天我们用20个人10小时完成600台产品的生产，但实际上我们用了10.5小时，是设备原因、物料短缺、不良率太高或者其他原因导致？当天的问题就需要采取措施，尽可能在最短时间内解决。以前我们理解的做核算，然后分析，然后去控制，这个方式跟不上形势，有些公司财务发现的问题甚至是长期存在的。
成本管理还要跳出产品成本的范畴，需要考虑整个企业运营的周期。资金成本：供应商账期、客户账期，还有其他付现成本，如果企业资金紧张，必然要把资源分配到优质客户、优质订单。如果企业可以适当贷款来扩大销售规模，则需要考虑贷款的资金成本，如果订单净利率低于资金成本年化利率，对经营产生的作用可能是负面的。研发成本：一个新项目，投入1000万研发支出，不考虑研发支出，利润预测如下：中性预测下可能获得的利润是1200万，如果乐观预测可以获得3000万的利润，如果悲观预测，会亏损1200万（订单不及预期，固定成本分摊过高）。也就是说这个项目极可能只能弥补研发支出。如果现有的平台做一些扩展开发，投入研发支出200万，利润预测和上面项目预测相同。而因为是已有平台的开发，有大量的现有物料可以共用，有些技术、质量风险都可以规避，真正运营的时候，利润可能远超过800万元（平均1000万利润-200万研发支出）。
资产投入：很多企业做成本管理的时候，并没有对固定资产投资这块做详细的分析。如果一个项目投入固定资产后，如果这个项目失败，很多专用设备可能需要处置，有些设备保值率高，而有些设备则因为技术更新换代很快保值率很低。比如1000万的设备投资，计划做10万个产品，单个产品的分摊就有100元。假如不及预期，成本管理最需要考虑的就是设备的保值率了。
成本管理要有全局性，具体到每一个企业，又有不同的特点，自然就有不同的玩法。任何企业都懂这个道理，只是有没有人去做，把业务信息数值化，保持前瞻性。

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