销售激励制度设计思路

财务人员如果能设计好公司的销售激励制度，一定有了相当高水准的管理能力和经营思维。为什么这么说呢，我简单给大家剖析一下：一、激励制度体现了公司的战略和管理要求
销售激励制度，包含了公司的战略——扩张期会向新产品新客户倾斜（销售增长会作为重点激励，新客户成交会单独奖励），平稳期则重点是保住现有客户关注产品的盈利能力（把利润作为重点激励指标），如果质量成本高、订单不稳定、行业结算周期长且拖欠很常见则重点会关注经营质量（把超期和呆滞库存作为很严厉的扣减）。如果公司战略是客户升级，可能还会把研发纳入进来，拿下一个国际/国内大客户会给重金奖励。二、销售激励设计的一般逻辑销售激励兼顾公司的管理需求，还要考虑员工的收入水平，所以要提前做好激励的测算。激励制度往往上不封顶下不保底，这样会导致业务员收入差异非常大，有些老业务员躺平拿高薪，工作没有激情，成了维持会长。而有些因为公司内部管理水平跟不上、产品质量有缺陷，导致客户订单取消或者巨大变化，从而导致了大量的呆滞库存和超期货款（比如质量扣款谈不拢、对账不清、发票开错延迟付款），业务员的努力得不到应有的回报，从而导致业务员流失带来客户流失也屡见不鲜。所以，销售激励设计，首先是要让业务员有“闯劲”，其次还要给他们解决后顾之忧，从质量、服务、交付、对账结算、信用保险等多方面提供炮火支援。三、销售激励考虑的要素销售激励可能每个公司制度不一样，比如12月份拿的激励奖，包括11月份的收入按比例计提，当月收回的货款金额按比例计提，还有销售增长奖，扣除呆滞库存和超期款的应扣除金额，还会回补以前月份呆滞库存消化提成（以前按比例扣，3个月内消化返还80%，6个月内消化返还60%...）最后得到当月应发奖金。如果一个新业务员，最开始几个月可能因为客户账期长没有回款的奖金，当他离职的时候，肯定有些奖金是不会发给他了，接手的业务员可能拿这些客户回款的部分奖金（比如50%），但超期款和呆滞库存的扣款也要承担（也可能按比例，也可能公司对已经出问题的客户做特殊豁免）。如果老业务员把部分客户交给新业务员，可能会在半年内，老业务员和新业务员共享奖金。四、激励制度不宜经常改一个好的制度，制定的时候已经考虑了公司未来发展，考虑了业务员收入与积极性，是公司未来几年都适用的。我2001年做业务的时候，最开始有基本工资，提成比例2%（相当额外收入），成交额增加老板就调低提成比例。后来取消了工资只拿提成，也是每月都调低提成比例。后来我终于想明白了，老板是这么想的：你小子就值七八百一个月，提成比例是反算的。很多公司激励制度有，如果发多少看老板心情、提成比例都经常改。这样业务员不只是想走，而是想打完老板再走。所以，业务员离职后把客户带到竞争对手那也就不奇怪了。五、公司要有兜底的条款客户倒闭了，呆滞库存、应收坏账，还有一些在研项目的投入（虽然已经费用化，但无法实现销售）损失。呆滞库存、应收坏账扣业务员激励奖，是单个客户扣至0为止，还是影响该业务员其他客户的提成？如果公司有买客户的信用险，是否出险后由公司兜底？收到保险赔款是否当成业务员的回款回补回款提成？当初公司决策的时候，因为有信用险业务员才敢大胆去开拓业务，因为有公司提供强大的支持才敢做有风险的业务，非业务员过错的，公司是否考虑做好善后工作，让业务员心里暖和一些？六、财务要把账算明白
这一条要求有些高了，很多公司产品成本都算不准，想要把产品净利润算准更是难上加难。所以业务员无论吃亏了还是占便宜了，都觉得自己吃亏了。所以，成本和费用精细化核算是实现精准激励的前提，也是财务要努力的方向，也希望《精细化核算:从研发到获利》能给大家核算工作提供一些帮助。

后记作为做过业务的财务人员，我很了解业务的辛苦，至于激励制度，我也只是姑妄言之，给诸位财务同仁提供一些思路，权当抛砖引玉。以后你们当高管用得上的。