有人说阿米巴没用，扫盲一下

有人说：除非强有力的领导和信息化，阿米巴没啥用。但是划小核算单元这个事本身是需要学习的。
我觉得有必要“澄清”一下：
计件工资大家应该都不陌生，假设一个员工做一个工位，然后我说你做一个给多少钱，实际上这个就是我们核算了这一个工位的人工成本，然后我们给了他一个价格，然后我们公司也知道这个产品整个制造过程附加值会有多少，知道人工成本应该控制在多少，然后分解到每一个工位是多少。所以，我们会给每个工位或者工序设定一个计件工资的价格。然后呢，我们再假设是好几个员工共同做一个工序，我们给他核定一个价格，或者是说整条线我给你划定一个总的结算价格，实际上就是他们这个小团队的收入，如果我们再把它对应的那些材料成本，设备折旧，电费，辅料等算出来，就把这个全部成本费用给他算出来。那这样子的话，他又有收入，又有成本费用，然后就知道他们的经营利润是多少了。最后约定员工对经营利润分成比例作为奖励，这就是简单的阿米巴逻辑。再复杂一点的那个阿米巴的话，那就是说你们这个小团队要自己去找客户，自己要去控制采购成本，自己要去谈销售价格，自己要去控制各种费用，然后来增厚自己的这个经营利润，那最后你这个小团队，能分到的奖金就更多了。如果说一个小团队，他们开始有自己的经营头脑了，然后他们关注研发投入，会做成本管理，包括其他销售费用的控制，包括回款、存货减值、存货的报废，这些事情他都会去关心，那这样子的话，这个小团队的领导他就变成了一个小老板了。阿米巴经营，实际上就是想要培养一些经营人才，让你这个小团队自己会算账，然后在平时的生产经营过程中，如果发现了一些问题，就不会等到要说一个月过了算账后才发现问题，而是当时就把问题暴露出来及时解决。阿米巴的日常管理，一个月会确定目标，然后分解到每周，再分解到每一天。每一天都有预计的产量，也会有预估的材料、工时、各类可以控制的费用，以及分摊的费用金额。这样每天都能算出实现了多少收入，对应的各项成本费用是多少，是否达成了目标，是否比上一天有进步。这样，力求每天进步一点点。
另，和群友们聊到“记录的习惯”，可能对大家有所助益，摘录如下：
工作十年后我开始写顶尖成本会计和office精英应知应会，第二个十年写的这本精算书，算是每个阶段都给自己有个总结。平时养成思考和记录的习惯，阶段性地做一些总结。每个人都可以形成自己的知识库。针对一个岗位的总结，惠及这个岗位的继任者，针对一个部门的总结，惠及整个财务部。如果是针对一个公司、一个行业，就可能惠及成千上万人。因为我从2005年9月17开始，就通过答疑这种方式，接触了更多行业的更多问题。其实解决一个问题，也许不是最优解。如果有十次解决同一个问题，我们就可能找到一个很好的解决方案。如果和不同行业的人探讨，我们可能成为解决某个问题的专家。比如，有些人擅长个税，有些人擅长企业所得税，有些人擅长高新申报，有些人擅长某个ERP的某个模块，因为长期浸润，因为思考和总结，让他们成了某个方面的专家。实务中的一些做法，时代在变，做法也会变，但有些事情的解决方案是不变的，就像采购暂估，有含税和不含税暂估，有次月冲回和不冲回，有按供应商暂估也有汇总暂估，暂估进项税以前挂待摊费用，后来这个科目取消了，挂应交税费-暂估进项税，但含税不含税×冲回不冲回×是否按供应商，就有8种组合。哪一种最清晰，财务觉得最舒服，试过了才知道。大多数财务不是不努力，往往是因为事务太多太杂，忙得没时间去思考，忙得没时间去发现有价值的事情。但是，我们一定不要忘记，工作之余，哪怕每天总结一小点，或者每周总结一小段，甚至一个月只总结一小篇，一年下来我们也会有不少的心得体会。那些让我们充实过、愉悦过甚至感到幸福过的，有些是让我们痛苦过、纠结过、尴尬过的，其实都是有价值的。