把内部审计做出价值来

做内控内审，时间久了就像瞎子摸屁股，不去审也知道他们业务怎么做的。
所以要回归到价值创造上来才能体现工作成果。任何一个业务循环，风险点控制住了，并不一定是最佳的模式。因为企业经营目的是为了利润最大化。

比如我们做费用审计时，有很多费用是过去业务形成的，通过折旧摊销进入当期费用。而有些费用是日常业务活动产生的，这些费用除了工资福利外，我们认为都是可控的（工资我们一般不作为可控费用，可以在人力资源循环单独审核），然后对这些费用进行金额排序。并且对费用的可控性进行进一步分析。
拿运输费为例，任何一家子公司他们都有选定的“御用”运输商，协议怎么签的——跟油价是否挂钩，走高速不走高速是否分别计价，一次送多个地点如何定价，有返程货如何计价等等。然后看是否有定期降价（一般年度调价）。我们可以查看他们派车是否合理（比如用大车装不满却派了大车）、对账是否清晰（一些额外的费用计算是否正确），还有开票的税率等都可以加以关注。
然而，这种复核性的检查，一般很难发现问题。
比如客户处的不良品，退运的运费一般是客户请车我们付费，这个很少有人去管控。甚至有虚报、重报的——因为这块很多公司都疏于管理。
比如寄售仓的租金及管理费，有时候业务变化很大，租赁面积使用不到一半，可依然还是按以前的合同面积付款——没有人关心这个事情。

如果是咱们把所有子公司的运费都审核一遍。我们稍加对比，就会有一些有价值的发现。
大家不妨试试，把所有子公司的运输商召集起来并加入一些新的运输商，对所有子公司的运输进行统一招标，再看看结果，我们会发现运输费可能至少可以降低10%。

很多人可能会想，这些运输商可能跟公司某些人有利益关系，达成了某种关系。这些是我们审计无法去改变的。
顺着已有模式去做，一般很难有重大突破。而换一种思路，可能会有新的发现。
审计没有操作具体业务的权力，但是可以调动资源，让有权的部门去主导，让各公司配合，这样操作起来并不难。

上市公司内控审计，是归审计委员会，直接是董事会下的。不属于任何一个管理部门的下属部门。所以有权去调动任何资源。放手去做，不要畏手畏脚。

把“以审促改”落到实处。内部审计不是为了发现问题、反映问题，而是为了通过审计发现制度的不足、控制的漏洞，检查业务是否符合制度的规定，从而优化流程、完善制度来达到不断改善的目的。