收入没变，利润天翻地覆，发生了什么？

去年发现有一家公司呆滞库存居高不下，我们在9月份开了一次现场会议，反映形成呆滞库存大致的原因如下：
一、电子料出现供应紧张，做了战略库存备货。
年初备货的时候按照未来订单做了大致的预测，但实际销售情况不如预期，因此形成了几百万的呆滞库存，部分物料因为产品升级换代已经无法使用，形成了300多万呆滞库存。
二、部分物料从国外采购，纳期有3~6个月
因为长纳期物料必须提前几个月下单，而订单不明朗时采购数量可能会超预期。而事后并没有根据最新预测进行后续采购的修订，形成了500多万呆滞库存（6个月以上）。
例：1月~3月分别为7~9月的预测下达采购订单5、6、7万个。而4月份做10月份预测的时候，我们之前为3月份以前采购的物料多出1万个，而7~9月最新订单预测只有13万个。则留给10月份用的数量=5+6+7+1-13=6万个。而最新预测10月份不会超过6万个。这样，我们就发现本来不需要下采购订单，但实务中却依然按照预测下了采购订单。
三、客户批量退货
因为质量问题，或者客户的其他原因找借口把货退回来。而定制化的产品无法转卖其他客户，形成了200多万的呆滞库存。
四、MOQ\MPQ形成的呆滞
MOQ是最小订单，MPQ是最小包装。有些供应商有最小订单量的要求；另采购有最小包装数量，比如最小包装5000个，虽然订单只有1000个，但会按5000个采购。这也是很多公司形成呆滞库存的原因之一。
五、采购订单下错
因行业特点，客户订单下达时，产品尚未完成全部研发认证，考虑有些物料纳期很长，所以用采购申请单形式向供应商下达了订单。等产品移交给制造系统后，又根据客户订单在系统里下一次PO。导致重复购料。此外还有一些因为手工计算采购需求产生的错误，导致了多买料。

去年11月份再次开会检讨，把改善对策进行了逐条确认：
一、对excel版本的采购需求计算模型进行优化
1、模型优化后，不容易产生错误采购；
2、一个月一次运算下订改成半个月一次，减少订单造成的多采购；
3、三个部试行期间，采用双人操作相互验证的方式，确保系统稳定、业务熟练后再恢复一人操作一人审核模式。
二、花大力气消除长纳期物料
1、找国内大的代理商，把纳期缩短到1个月。大代理商有大宗采购的优势，可以先发几个月的预测，然后提前30天下订单即可保证交期；
2、与客户、研发沟通，部分国外长纳期物料切换为国内供应商供货。
三、呆滞库存消耗，明确责任和期限
1、研发、技术分析可以替代使用的物料，新产品开发尽可能兼顾现有物料，减少新物料的采购；
2、呆滞成品，采用折价变卖的方式。对业务员采用特殊激励政策。并设定期限进行消化。
3、生产尾数，通过电商平台销售。
4、工单管理，每次工单下达，经专人审核，检讨可以消耗呆滞库存的可能性。
5、严格控制新的呆滞物料产生（从订单预测、月度专题会），研发、采购、销售、制造协同作战，共同防呆。

一年后，这家公司的呆滞物料已基本消化完。剩余的呆滞物料，绝大部分是现有产品和订单可以消化的。虽然销售收入因为疫情影响与上年基本持平，加上其他的管理改善（应收账款坏账同比也有减少），利润比上年多了上千万。

“艺术”来源于现实，但高于现实，文中所述有原型，诸位看官请勿对号入座。