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公司导入绩效考核体系的落地实施要点

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lzw6705 发表于 2020-8-20 19:00:26 | 显示全部楼层 |阅读模式

科学的绩效与薪酬体系是公司有效管理和持续发展的基础,需要结合企业发展阶段、人员管理成熟度情况进行体系设计,掌握工具和方法,必要时通过外部咨询机构和专家进行指导。

在绩效体系导入实施和应用落地时,为确保体系导入效果,发挥应有的作用,需要公司管理层和参与者把握以下关键要点:

1,要结合战略,明确科学的绩效体系是战略落地工具

年度绩效制定时需要先讨论公司战略目标、年度经营目标;确定对总经理的考核项目,再分解到业务部门和职能部门。

脱离战略目标设计与讨论岗位绩效,往往会事与愿违结果也不理想,同时评估的标准和结果也往往难以反映岗位的真实贡献价值。

2,要从高层着手,绩效首先对中高管岗位进行设计;

建议绩效的设计与导入从考中高管(总监级及以上)及个别核心员工着手,避免全面铺开。

公司中高管需要有以下认识:愿意接受绩效考核证明自己的业绩,只有经受了考核的员工才值得信任,不要激励不愿意被激励的人;没有考核过的人不要轻易相信。

3,要掌握工具与理念,应用平衡积分卡工具,合理设计年度考核指标

年度考核指标的提炼,需要由公司统一组织,结合公司战略进行梳理、评估,确定公司整体目标后再分解到各业务单元及职能部门。年度考核指标项目需要应用到平衡计分卡(BSC)工具,通过财务维度、运营维度、客户维度、学习成长维度四个层面的指标设计,提升公司整体战略达成度,将企业的愿景、使命和发展战略,与企业的绩效管理系统有机结合起来,避免缺少其中某一维度造成战略承接上出现偏差。

具体到核心岗位的考核指标是结合公司整体目标和岗位职能讨论确定的,考核指标中财务、运营、客户、学习成长四个维度都应涉及,但每个岗位具体的指标项目一定是最重要的项目。

4,要要掌握导入节奏,先标准化再个性化

公司对中高管考核的绩效体系导入时需先规范化、标准化,表格的格式、指标权重、考核规则等项目由集团统一标准,逐步推行。如果公司绩效体系运行良好,中高管应用绩效管理工具的能力较高时,再由公司辅导各核心岗位进行个性化指标设计。

5,要对应薪酬结构,确保激励效果;

公司对中高管的绩效薪酬体系进行评估。公司要有做绩效对应的绩效工资作为基础,避免从基本工资中拿出一部分做为绩效,不能因为增加绩效考核反而降低员工原来的收入水平;绩效考核对应年度绩效工资、奖金、股权激励分红,与日常考核对应的月度绩效工资相区分。

6,要结合季度考核,过程评估与控制

对公司总监级以上的高管建议采用“季度考核表”来进行日常绩效考核 ,季度考核指标中可以包括年度指标分解、季度重点工作完成情况、工作态度及满意度。

需要明确的是,季度评估本身就是为了减少考核频次,聚焦年度目标的达成。季度考核表是管理提升的工具而不是目的。

季度重点工作完成情况”的考核项目:需要根据总经理办公会交办的相关决议及本岗位的其他重点工作,由总经理和该岗位负责人讨论后确定。工作态及满意度“日常行为考核,是高管自律项的监督与自我评估的方法,可以提高岗位对团队协作,提高工作标准的作用。

公司对高管进行季度考核,同时需要月度进行评估跟进,确保执行力和完成进度。

7,要持续改进,提升管理能力

绩效体系的导入过程就是中高管提升管理能力的过程。公司对中高管绩效理念的导入上进行辅导与沟通,掌握并应用科学的绩效管理工具是中高管的基本要求;绩效考核表是公司总经理及部门领导做好工作的最核心的管理工具之一,没有掌握此工具及没有用好此工具往往是很多领导业绩不好的重要原因。

公司需要结合战略执行情况,对绩效体系进行阶段性的审计与评估,从深度和广度上,从薪酬体系和激励效果上优化改进,真正将管理与工具相结合,为战略目标达成打好基础。

成本领先:成本体系的建立与实施
流年碎 发表于 2020-8-25 20:24:14 | 显示全部楼层
自上而下的推吗,
 楼主| lzw6705 发表于 2020-9-6 20:54:29 | 显示全部楼层
回复 2# 流年碎
肯定是要有体系地推进,绩效考核对应绩效工资,需要有这方面的制度和成本预算
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