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再议横向分割核算操作及意义

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jinwa 发表于 2020-6-29 10:34:04 | 显示全部楼层 |阅读模式
前一篇做了一个公司1~5月份业务横向分割的案例。连续很多天,这个课题萦绕在脑海,挥之不去。愈细思量,内心愈发笃定,竟然无法再写其他任何内容。如鲠在喉,不吐不快......

一个企业的运营,谁执牛耳?有些行业,是研发部门,他们对市场细分和客户喜好、季节变换、时尚风范有极其敏锐的嗅觉。往往是他们成为行业的引领者,其他部门只需做好后勤服务,他们就能做出可以睥睨竞争对手的产品。销售部门、销售渠道,只是充当触手与管道,把产品输送到客户端。而有些行业,是制造部门主导,这一类产品往往很多年都不会变化,兴许还是50年前的图纸,闭着眼睛用手摸都知道是什么型号。当市场需求稳定,竞争对手寥寥,无论怎么刺激也不会有新的需求增量。于是,制造部门可以主导一切,新配方或许早已经有了,可新品推向市场可能排在三年以后,云:且莫乱了方寸,容徐图之。然而,绝大部分属于第三类——销售主导。他们在一线浴酒奋战、觥筹交错只为谋一稳定订单。还需请研发部门调配资源、做概念设计、可行性分析、方案呈现,然后给客户以报价。产品打样到得到客户认可,在实现量产前,虽说供应链已经确定,但采购降价也需纳入日程。步入正轨后,还得为客户订单、交付、结算、售后等系列问题不停奔忙。稍有差池,材料呆滞、成品积压、货款拖欠、质量纠纷、退货改修、客户索赔纷至沓来。然而,制造系统一头雾水:我等严格按照作业指导书、每个岗位都培训到位、来料与成品入库检测皆不敢稍有懈怠。研发部门亦表示产品认定之初好评如潮,如今却惨遭嫌弃,为何前后判若两人?凡这类企业,库存、应收皆与销售挂钩,方能从正本清源、釜底抽薪。如若不然,让生管与市场一起管理库存就会出现各自都觉得自己工作做得很好,但对方做的太孬。如让财务和销售一起管应收账款,销售会认为对不清账、收不回款,都是让财务给耽误了。
销售主导的公司,是公司的脊梁。其他部门都唯马首是瞻。剑锋所指,必个个奋勇当先,以服从命令为天职。
老板是公司的天,销售是公司的命脉,所谓:天命难违,不可逆天行事。所以故,采购、制造、研发、管理后勤一众人等,全都服从市场调遣。然而,各部门将士也希望建功立业、封妻荫子。摩拳擦掌云:我等平凡,却不甘平庸,粮草补给、枪炮弹药,必准时送达。

与采购部门签下军令:
1、凡产品主料,年降3%,整体目标摸高5%;
2、与研发协同,做好项目降价工作、推动替代料;3、与销售研发一道,为新品做好成本评估、择优;4、按成本计划,逐步推进成本低减工作。5、如达成3%降价,降价额按2%提成,超过3%部分,按3%提成。

与制造系统签下合约:
1、按产品核定标准工时,按目标产量核定工时人工制费,精算产品加工费报价。每季度下降1%。2、销售系统保证物料供给,保证生产订单准确率90%以上,提前30天提供销售预测,每周与PMC面议出货计划。3、凡客户原因、来料原因导致的不良与退货,改修工时按约定价格计算加工费。凡制造原因造成的改修与退货,制造系统承担。凡制造系统造成的损坏,制造系统买单。生产损坏1%以内,销售系统承担,超出部分制造系统承担。
制造系统统帅召集各部,商讨军国大事:
1、IE专家与生产技术部门及FA专家得令:新产品量产后,3个月内ST低减20%,6个月内30%,一年内40%。老产品,ST年降10%。月检查工作推进情况,季度检查季度目标,年度目标达成影响年终奖评定。2、制造系统各部门主管得令:八大可控费用如辅料消耗品、生产损坏、水电费.....(各部门可以自主控制的,按费用大项序齿排班取前八项即可,各部门可不同)各自制定单耗或总额控制目标。与汝等月度奖金、年终奖挂钩。3、生产现场诸位线长得令:提高设备综合利用率、提高直接工人的能率与生产性(能率=完成工时/投入工时。完成工时是∑标准工时*完工数量,当能率大于1,意味着员工做的比标准工时要快。所以工厂每年会定期调整标准工时,一般来说每年至少要调整一次。而现场管理则会设定管理目标来不断提高能率。生产性=投入工时/出勤工时,投入工时是直接工人生产产品的时间,出勤工时是工资表上正常班、平时加班和周日加班工时之和。一般来说生产性在95%以上是管理非常优秀的。但也不排除个别情况超过1,有些员工上了几天班自动离职,会统计投入工时,但因为自动离职不会在工资表上体现。提高生产性,意味着直接工人的不作业的时间减少)。推行精益生产、消除八大浪费是主基调。
研发系统的负责人也不是碌碌之辈,对销售部门提出的“设定每一款产品的技术使用费,按照实际销售台数结算”方式不置可否,直接提出了:麾下众将士个个群情激昂,不想沾雨露坐享甘霖,意欲按逐个项目商讨定价,一锤子买卖。日后你销售部门飞黄腾达抑或运交华盖,自与我等无干。我们权当是独立运营的软件公司,荣华富贵全凭双手创造。【此等觉悟,值盛赞】

老板闻言大喜过望。召集经营层、企划部、采购监督、进出口部、人力资源部、财务部、IT等部门。喟然长叹云:如今众位兄弟分家,个个奋勇争先,尔等作何感想?人力资源部说:我们负责招聘、培训,协助各部做好员工职业规划,培养后备人才,防止人才断层是第一要务。IT部说:我部保证系统良好运行,按各部要求推进信息化工作、提高效率,保证数据安全是当下要务。其他各部门均把自己工作重点娓娓道来。财务部长道:公司的存货减值和资产减值理应划拨给销售公司,销售公司应收应付和存货占用资金(营运资金)需要向他们计算利息。向各部门的招聘培训、工资计算、吃喝拉撒等事务都归人力资源,建议按人数*人均服务费计算人员管理费。这样我们管理后勤部成了“劳动服务、金融服务公司”,这样销售公司必然关注订单准确性,也会对库存和应收格外上心。

老板颔首,此法可,且试行;如有偏颇及时调整。
成本领先:成本体系的建立与实施
流年碎 发表于 2020-9-12 13:39:24 | 显示全部楼层
老师好有文采 学习了
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