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1. 和生万物
留意到两个高频词汇：“与世界和解”，“与自己和解“，百度搜索结果分别为455万和149万，而谷歌的中文搜索结果达到了千万级，看来人们承受的外部纠葛和内在执拗都不少。
当某人以公司雇员的身份存在，企业战略和制度上的缺点，会变成个人性格上的弱点。企业行动的左支右绌和个人的两手一摊，让组织和个体都处在未死将生的纠结之中。冷眼旁观的资本则在门外逡巡不已。
与世界和解，就是必要的妥协和坚持，是顺势而为，或者更高层次的“不为”--与天地比寿，与日月同光；与自己和解，就是不要被沉没成本禁锢思想和手脚，过去的都过去了，在边际上重新出发，最重要的是：当下该做什么。 一切的梦想，最好都赶快丢掉，这办法也很不少。最要紧的是把眼光放大些放远些，更要放平些放低些。 鲁迅：北京演讲。1929年
2. 企业如何创造价值
竞争优势创造价值
价值，就是利益至上。 对企业价值更直观的理解是：企业的产出必须大于投入，这是企业生存的要义。如果一并考虑了经营的可持续，就构成了企业长期价值的判断。企业价值和股东价值正相关。
竞争优势创造企业价值。 优势有两种，一是成本领先；一是价值创新，两者必择其一。
为了形成竞争优势，企业以“组织跟随战略，战略跟随结构”内外兼修。战略是描述企业如何为股东和客户创造价值的，制定战略就是寻找优势，因此战略等同于竞争优势。其实竞争优势应当理解为“避免竞争的优势”，因为优势就是为了避免竞争。在下文中，战略一词等同于优势。
战略制定是讲哲学的，但战略实施一定是要讲数学的。
优势发端于资本融合
尽管依靠金融资本可以轻而易举地设立一家公司，但是企业价值并不是金融资本凭空创造出来的，而是结合了可以被称为“无形资产”的人力资本、信息资本、组织资本创造的。 是这些无形资产确定了需要利用哪些工作、哪些系统和哪种氛围来支持创造价值的流程。其作用可以用“本固枝荣”来形容。来看反例：根据国资委公开数据，坐拥百亿级资产的国企，国有资本增值增长率或低于CPI。
上表中，价格指数仅采用CPI来也许是不全面的，但国有资本增值增长率跑不赢CPI，至少验证了那句“冰棍化了”。
国企的社会稳定责任不能成为惯常的理由。事实上，价值消融的主因或许是下述几个方面。 关注短期利益； 缺乏清晰的战略； 有战略，但没有组织准备和关键流程； 令人窒息的命令控制而不是任务管理的经营风格； 饱受内部矛盾和互不信任折磨的缺乏训练的员工队伍； 忽视风险管理； 不完善的信息管理基础设施。
组织跟随战略
前文提到，战略就是寻找优势，优势创造价值。因此，战略就是描述企业如何为股东、客户创造价值的。在这个描述中，企业内部的人力、信息、组织都应当看做一种资本，它们与金融资本的最大的不同是它们具备学习成长的能力，而学习成长的状态称为准备度。
一家快速增长的的企业，一定会经历一次又一次的组织变革，其目的就是提高准备度，匹配战略实施。在任何经营周期，这些无形资产的准备程度应当可以被准确地描述出来。因为，“你无法描述的，就无法管理”。
根据罗伯特.卡普兰教授《战略地图》概念整理
企业的价值创造是间接实现的。 从最底层学习成长，到内部层面的运营管理、客户管理、创新流程，到客户层面的产品和关系管理，再到财务层面的收入增长和效率提高，直至决定企业价值的自由现金流。为此，需要确定服务于战略的关键流程，它应当可以毫不费力地穿透各个层面、形成因果关系链，让企业价值垂直流动，最终体现为总资产收益率（ROA）和净资产收益率（ROE），或者前述的国有资本增值增长率。
如果你的战略是成本领先，那么“运营管理”就是关键流程；如果战略是价值创新，那么“创新管理”就是关键流程，其他的都是背景音乐。
3. 成本领先VS价值创新
根据迈克尔.波特的产业竞争理论。成本领先（Cost leadership）或差异化（Differentiation）可以有效抵御五种广义竞争，或者说通过这些优势避免了竞争。 潜在进入者的威胁； 现有竞争对手的竞争； 替代品的威胁； 客户价格谈判能力； 供应商价格谈判能力。
如图：
适应目标市场的两种竞争策略
4. 企业不会同时拥有两个竞争优势
战略跟随结构---产品/服务特征的影响
它的含义是，企业确立何种竞争优势，并不取决于管理层的偏好和随机性，而是受到了产品（服务）特征和细分领域的决定性影响。
每一种产品（服务）特征都可以从三个维度来度量： 有些产品是高成本、高功能、高质量，而另一些则是低成本、低功能、低质量。每个维度的取值是有极限的，超过这个极限要么不可行（上限），要么不被市场认可（下限）。所以每一个产品（服务）都有它的生存区间，有的产品生存区间大，比如汽车和酒店服务；有的则生存区间狭窄，比如物业管理或汽车后市场的某类服务，如汽车检测或泊车服务。
产品/服务特征三维度及其生存空间
顾客首先关心的是功能，其次是价格，最后才是质量。
在这三个维度中，存在着不可能三角。从单一的产品或服务来看，你不可能用低成本/低价格去打造独创性和高质量的产品（服务）；而低功能、低质量的，但高成本/高价格的产品（服务）也是不可行的。
如果一个产品/服务在三个维度上都非常局促，那么，在这个产品/服务就不具备战略伸展的空间。当然，经营此类产品/服务的业态仍然能够通过规模降低总成本，通过价值链避免过高的固定成本，通过周转（包括存货周转率、现金周转周期、总资产周转率）和附加产品提高经营效益。但目标市场是有约束条件的，这些经营措施并非总能如愿。
成本领先和价值创新这两种竞争优势，都隐含着一个前提，即产品/服务的生存区间宽泛。在三维度中，存在至少两个数值相差很大的维度。
企业以价格为竞争手段的时候，就是成本领先战略； 企业以功能和质量为竞争手段的时候，就是价值创新战略。
在某些特定的行业，或者特定的市场，功能、质量两个维度空间局促，改善的余地不大，或者其改善不能带来可观的边际收入的增长，这就约束企业必须采用成本领先战略，不要再做其他的妄想了。比如建筑业、大型连锁超市、电影院。
战略跟随结构--市场态势的影响
细分领域约束竞争优势。企业在价值链所处的位置，决定了企业能够从市场总价值中分得多少蛋糕。但是，无论价值链如何，终端市场的收益处于整条价值链系统的核心部位，终端需求是所有节点企业生存与否的关键。所以，企业战略的分析框架，不能简单地截取与自己有关的价值链片段。
就像《盗梦空间》，你在第一层梦境中睡去，进入第二层梦境，在第二层梦境睡去，进入第三层梦境，以此类推……直到第N层梦境。当你在第一层梦境中醒来，此后所有的梦境在顷刻之间像多米诺骨牌一样坍塌了。 在卖方市场，商品短缺，在产品的功能和质量不变的情况下，价格仍将上升。但这并不意味着企业不需要拥有竞争优势。因为，任何企业都处在供应链（与价值链是内容与形式的哲学关系）的某个位置：猪肉价格上涨了，养猪的未必多赚，因为饲料的价格也在上涨，而后者是因为大豆进口价格上涨。
垄断和自然垄断企业，当其处于政府规制之下，其提供的产品/服务会根据《价格法》由政府定价，因此它们也不得不贯彻成本领先战略。
5. 战略节奏与战略故事
节奏即节操 “节奏”就是一切和谐有序的状态，无论是在两人交战还是两军作战时，掌握局势的节奏对轻易扭转战场的局势有莫大的功效。
宫本武藏《五轮书》 人们常说“作死的节奏”，其实不然，而是“作死的紊乱”。
战略，或者说优势，就是在战略地图中确定自下而上的因果关系。为此，学习成长层面的人力、信息、组织资本必须处于高度准备状态，它们的任何变革应当先于战略变化，才能支持并改进关键流程，如：成本领先战略以运营管理为关键，价值创新（差异化）战略以创新管理为关键；此后，确定战役并安排预算。
但是，突如其来的“政治任务”会打乱这个节奏，政治任务的本质不是对企业价值负责，而是对上负责或对个人的政治利益负责，“政治任务”可能来源于某方股东的价值主张。股东价值分歧是战略“紊乱”的根源。因此，无形资产发挥作用的重要前提是衡量股东的价值差距，并测量它对战役的影响，寻找相互妥协的办法。
任何类型的企业都存在政治，任何股东之间都存在价值差距，这不是严密的投资合同能解决的。合同字数越多，双方的信任越少。
战略是价值判断，非此即彼
价值判断，指的是有关主体自身态度的一种评价性的判断。与其相对的概念是事实判断，指的是关于事物的一种描述性判断。
人存于世，思想和观念的冲突与共识，都与这个两个概念有关。这两种判断的分别始于18世纪英国伟大的哲学家大卫.休谟。
事实判断是“是与否”，价值判断是“此与彼”。事实是有客观标准的，事实只有一个，问题在于是否全部的事实；而价值则“萝卜青菜各有所爱”，公说公有理婆说婆有理。多重价值判断造成人格分裂或者人与人之间怒目相向。 价值就是利益至上。你不会同时拥有成本领先和价值创新两个优势，因为两者的折中违背利益至上原则；战略意识唯有专注和集中，才能使问题最小化，两个战略并行会制造问题，甚至让问题最大化；战略引领的未来终究会变成事实，它会证明孰优孰劣，证明哪一种战略更符合客观规律。
遇上霸道总裁，即使他做出的价值判断是值得怀疑的，你也不得不为此粉饰或者编辑事实，以迎合他的逻辑。因为这是政治需要，这个时候摆事实、讲逻辑是不利的。至此，个人的利益至上开始扭曲企业利益。
战略越抽象，越要讲故事 教条无论多么前瞻和独创，也不如故事来得生动。复杂的事，生动讲；抽象的事，用行动讲。战略越抽象，越要讲故事。
故事以人为本，只有在故事中才能领会人的价值。
管理就是表演，表演是用行动讲故事，而故事里的行动可以让人力资本真正领悟企业价值的根源。当然，这种表演如果能附带市场的共情就再好不过了，因为那时企业的外部交易将演化成社会运动，是“伟大领袖号召人们采取的行动”，正如乔布斯和马云所做的一样。
一个故事 据《吕氏春秋.察贤》记载，有两个鲁国人，一个叫宓子贱，一个叫巫马期，都是孔子的弟子，先后奉命去治理一个叫做单父的地方。宓子贱在任时，每天都有空在堂上静坐弹琴，也能把单父这个地方治理的相当不错。巫马期接任后披星载月，早出晚归，昼夜不闲地处理各种政务，单父的治理也不过如此。《察贤》的作者高度评价了前者：“宓子则君子矣，逸四肢、全耳目、平心气，而百官治，义矣，任其数而已矣。巫马期则不然，弊生事精，劳手足，烦要诏，虽治犹末至也。” 宓子贱垂衣拱手而治。 夫功之成，非成于成之日，盖必有所由起，路径在于举贤任能，通过僚属的学习成长推动地方治理；巫马期事必躬亲，估计除了他妈妈他谁都不信，或许巫马期也算半个明白人，事儿办的还说得过去，否则宓子贱的政治遗产将挥霍殆尽。
来源：网络 | 
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