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如何做成本分析报告

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企业现在已经很少有单独做成本分析的了,而是产品收入、成本、费用、利润放在一起进行分析。但是并不意味着成本分析不重要,而是成本分析需要我们了解更多企业的情况。很多分析不是从成本核算结果里直接得到的,而是通过许多数据的收集来加工得到我们想要的证据,来支持我们的结论,从而保证建议的科学合理。分析是为了改善、更好的控制,一定是要推动企业管理、流程优化、费用节约的。

成本分析首先要做的是找分析对比的依据。如果只是单纯的当月完工产品成本或者销售成本,是无法得出什么有价值的结论的。

分析对比的依据,可以跟预算比(前提是公司有完善的预算管理,且预算与实际相差不大,且产品结构与预算基本相符)、跟上月比(这是很多公司采用的,要求企业不断进步)、跟去年同期比(对很多企业并不适用、一年之后经营环境可能发生了较大的变化)、跟历史最好水平比、跟同行业对比(数据难以取得,一般适用于上市公司,分析仅限有对外披露的中期报告、年报)。

所以,成本分析找依据就变得很重要了。有些公司还会自己根据销售预测先做一个成本预测,作为分析比较的依据。也有公司有标准成本体系,每月会发布新的标准成本,事后分析成本差异来找出问题并对策。

然而,一个公司产品种类很多,产品结构发生变化,总成本的料工费的比重会变化,如果只是从总体上去分析,是不会有多大的收获的。所以,构建产品标准成本体系的方式可以在实际工作中推广。

成本分析的方法有很多种,具体技术层面的不多说了。我们说说分析报告的层次:

1、整体情况说明:

按月收入、成本、费用、毛利的简化利润表,同时显示金额及占比(本项/收入)。

2、成本构成的变化趋势:

按月料工费的变化趋势,此处是按完工产品成本对比(区别于第一项的销售成本)。

3、成本与比较依据比较的结果

无论是按上月还是标准成本比较,通过因素分析法,分别揭示料工费的影响程度(连环替代法)。这里如果不能做到按产品大类分析,就是没有价值的。需要有充分的证据、合理的解释,揭示差异的产生的原因。

4、成本管控的建议

成本首先是管出来的,其次才是降低成本。没有过程的管理,分析是死后验尸,没有什么价值的。很多公司的成本分析做完后,对管理没有任何参考意义,无法对管理有所改善,控制就只是纸上谈兵了。所以我们研究成本,分析与控制要与企业的业务紧密结合在一起,从料工费逐项分析,找出问题分析原因,提出管控建议。

前两大项只是例行的数据提示,有异常都需要在后面分析。按产品系列分析是报告层面。具体的明细数据分析,可以具体到每一个产品的成本比较。

构建产品标准成本体系并不难。

现在很多ERP系统都有标准成本计算的功能,如果没有,管理好BOM,ST,每月维护标准的人工、制费,结合最新采购价格,就可以轻松获得全部产品的标准成本。

接下来还要继续做的事情,就是按费用项目进行分析。

人工成本也有每月工时成本管理模型,当月法定假日、加班工时比例,对工时成本影响是可以轻松得到结果的。

其次是当月投入工时与完成工时成本的分析。投入工时有多少转化成了产能,有多少完成工时,这是另一个影响因素。

材料成本方面,标准成本采用的是最新的采购价格,而实际成本核算的时候理论上与当月加权平均成本一致(实际上会因为期初在制品有一点影响,但可以忽略)。这个差异也可以分析出来的。

制造费用,可以从工时费用与标准的工时费用比较,差异可以从具体费用项目去分析。这也是成本控制的一个重点之一。分析的结果,有单独的可控费用管控方式,要落实到每一个部门。

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