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2015-2-14
控制成本做好采购管理

买得好，管得好——这是对采购管理水平高的评价

买得好

1、用外购还是内购？内购也有税票的种类可以选择

2、选择不同发票要考虑不含税部分成本

3、付款方式：信用期长，资金成本供应商会考虑，多少会加一些到报价，信用期短价格上有折让。有些时候提前付款有现金折扣。根据企业资金状况选择能降低成本的付款方式

4、如何下订单也可降低成本，多备库存，等于提前付款，也增加了资金成本；有些分量计价的供应商，在可预测的用量情况下，达到一定量会获得比较低的价格。月末送货和次月初送货，结算期也往往差一个月

5、结算日期选择也可以降低成本，有些企业会选择25号结账，26以后的送货计入下月的结算，可把部分采购延后付款。

6、寄售（VMI）也是较流行做法，供应商送货，用多少结算多少，可以降低资金成本，减少库存压力

7、找性价比好的供应商，保证质量且价格也有一定优势（最便宜未必是最好），建立长期战略合作伙伴关系

8、采用各种方式降价，竞标、供应商大会、多家报价等方式，不止降低成本，且督促供应商一起进步。

管得好

1、严格执行采购入库，管好进货质量，在制造过程中就会提高效率，减少退货、换货、修理不良品成本

2、仓库先进先出，仓库账务清晰，账实相符，可以减少很多库存积压和不正确采购

3、产品升级换代需考虑老物料、老产品及时清理，避免新品出来让老产品成品材料造成损失

4、仓库管理到位，可避免仓库材料生锈、老化、霉变，减少材料毁损报废风险

5、报表及时、准确，严格的细节管理和存货分析，及时发现问题、处理问题

6、及时报废，避免报表虚盈，准确反映当期损益并及时发现问题、提高管理水平。

2015-2-15

控制成本管好应收账款
生意场上最痛苦的事情莫过于此：满心欢喜把东西卖出去了，酒也喝了、饭也吃了、脚也洗了，要钱时人找不着了。
业务担当如果把东西卖出去了，却不管回款。
应收账款有哪些成分？
1、材料
2、人工
3、制造费用
4、期间费用补偿
5、增值税
6、所得税
7、净利润
不要以为钱收不到所得税不要交，想在资产损失里列支坏账，可费老鼻子劲了，那些证明文件很难找全，找全了也未必会能备案成功（人家税局不认可就一切都白搭）。

要怎么管好应收账款？
1、业务员的素质、觉悟需要很高
2、业务员的激励需要与回款挂钩
3、财务做好应收账款报表，并及时发给业务担当
4、对货款做投保，把损失降到尽可能低
5、发对账单，让客户签回，获得债券凭据
6、买卖关系要清晰，张三收货李四给钱，王五麻子下单付款和收发票是赵六，这样的业务要避免
7、想法设法提前回款，月结90天，与月结30天收60天的承兑汇票比较，后者安全的多

2015-2-16

控制成本从人入手

人工成本不断上涨，企业成本压力越来越大。人工成本包含两大部分：
1、直接工人成本
2、间接（日薪工人为生产辅助服务）及管理人员（制造及研发相关）成本首先说直接人工成本，员工的岗位培训、作业技能水平、工作状态对人工成本影响较大，做正确的事情、把事情做正确，才能保证产品质量并把成本控制在最有利的水平。而生产工艺的改进、生产设备的先进性、作业的科学合理可以大大提高生产效率。
岗位培训包括员工的职业素养、职业道德、觉悟，只有敬岗爱业的员工才能管控好生产的产品质量，忽视产品质量、不良得不到控制，往往会增加一些无效投入。
作业技能水平包括必要的工作要点说明，作业指导书的学习、熟悉，并掌握一些作业的技巧，这样才能提高效率，做出符合规格、质量要求的产品。
工人的工作状态包括工作的热情、对工作的热爱、对劳动成果的期盼以及对团队、企业的归属感、荣誉感。工人只有在心情舒畅的情况下才会有高效率，了解工艺改善、科学的管理方法、规范的操作能给企业和自己打来双赢的结局，才会发自内心努力工作，不断学习、进步。
间接管理人员成本是生产必须但又可控的，一个企业间接管理人员与直接工人的人数比例可以看出不少问题。直接工人的工资一月3000，间接管理人员平均工资一月6000，如果一个工厂直接工人500人，而间接管理人员250人，则直接工人工资和间接管理人员的工资达到1:1，虽然人数比是1:2，但是从成本角度去分析，一个工人创造的产值可以用人工成本和产值计算一个比例，比如500人生产的产值是900万，直接工人工资150万，间接管理人员工资150万，人工成本总额占产值的30%。而另一个企业同样产值，间接管理人员只有100人，因为间接管理与直接工人比例是1:5，间接管理人员工资支出少90万。这样就不难得出结论：间接管理人员需要尽可能精简，否则企业的成本压力会很大。人浮于事、效率低下、相互攀比享乐悠闲 ，这样的企业竞争力会很差。

2015-2-17

控制成本要减少浪费

降低成本增加利润是永恒的课题，如何减少和消除浪费，通过减少和消除生产过程中的不合理、不均衡、不精益的作业, 尽量减少不增值活动，最大程度降低生产费用，以最小的成本做出产品。
一、生产过程中的浪费现象
不增值活动就是浪费；增值活动超出了最经济的成本界限，也是浪费。制造企业常见的有：a 等待的浪费
b 搬运的浪费
c 库存的浪费
d不良的浪费
e 动作的浪费
f 加工的浪费
g 成品呆滞的浪费。
二、浪费的三种形态
浪费有三种形态，其一为超负荷的浪费，超负荷会导致设备故障、品质低下及人员不安全；其二为不合理，即有能力但未给予充足的工作量的饱和状态，生产计划安排散乱，工作量不足，造成生产力浪费；第三为不均衡，即有时超负荷有时又不饱和的状态（差异状态）。
三、消除浪费，降低生产成本
1、避免等待的浪费
造成等待浪费不外乎：作业不平衡、作业安排不当、待料停工、品质不良、人机不配合等，这些浪费都会造成人工的增加。避免等待的浪费，首先要加强生产计划性管理，编制各级、各种生产作业计划，制定期量标准，生产调度、进度管理等生产作业控制实行PDCA循环；其次要加强生产作业准备管理，实现人、机、物的有效配合，避免因缺料、机器故障、工具工装不到位等造成的待料停工等。
2、避免搬运的浪费
搬运的浪费包含放置、堆积、移动、整理等，是不产生任何附加值动作的浪费。在生产过程中，在搞好生产布局的同时，要合理安排工序，生产物资有序存放，尽量减少不必要的库存，缩短搬运距离等，进行拉动式生产，从而减少搬运和搬运过程中发生物品的损伤。
3、避免库存的浪费
“库存是万恶之源”，库存量越大，资金积压越大，产生不良的机率越大。库存会造成零部件、产品陈旧导致削价与报废、流动资金占用、人工场地损失，隐藏不良品损失、产能不平衡与过剩损失、机器故障损失，产生不必要的堆积、搬运、放置、盘点、防护、找寻等浪费。避免库存就是要加强生产计划管理，合理安排生产；加强物料采购管理，适时、适质、适量采购；加强销售管理，实现产成品快速交货。

4、避免制造不良的浪费
制造不良的浪费指发生不良品需要进行处置造成的时间、人力和物力上的浪费，可能造成产品报废、降价处理、材料损失、人工设备资源损失、出货延误取消订单、信誉下降、市场份额萎缩等，任何修补都是额外的成本支出。推行“零返修率”， 必须第一次就做好，更重要的是加强检验管理，在生产的源头就杜绝不合格品，杜绝不合格原材料、半成品流人下道生产工序，严禁不合格品出厂，追求零废品率，是避免制造不良浪费的有效方法。
5、避免动作的浪费
动作的浪费指生产现场作业动作不合理导致的时间浪费，主要有无意义工作、无必要的反转、对准、转身、直角转弯等。避免动作浪费就是通过规范工作程序或流程、严格操作规程、重新安排物料放置的方式、开发适当的工装夹具等来提高工作效率，进而避免在动作上造成的人工成本的浪费。
6、避免加工的浪费
亦称“过分加工的浪费”，一是指多余的加工，另一方面是指过分精确的加工。过分加工需要多余的作业时间和辅助设备，造成生产用电、气压、油等能源和管理工时浪费。避免加工的浪费就是要加强工艺研究、技术攻关和革新，重点审视可以重排、简化、删除、合并和替代的加工程序，仔细检查改进工艺流程，采用新技术、新方法。
7、避免生产过多的浪费
制造过多又称中间在库过多，就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。制造过多是最大的浪费，提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加机器负荷、增加利息负担、增加额外的空间以储存多余的存货、增加搬运和管理成本，换句话说就是它过早地占用了人力、物力、财力，将等待之浪费隐藏起来，令管理者漠视等待之发生及存在，更会积压在制品，产生占空间、搬运之浪费，并得不到任何实在的好处，却吞掉了我们的利润。我们要充分认识并非多做就是高效率，早做就是降低产能损失，多做或过早做卖不出去就是浪费；树立精益生产理念，适时、适量生产，要考虑到下一工序的正常生产速度，而不要只尽所能生产过多的产品；不要因为有多余的产能而容许机器生产多于所需之量，在必要的时候，做出必要的数量，满足客户出货数量即可。

2015-2-19

金蛙给大家拜年了 ！
恭祝：
新年快乐，阖家幸福。
身体健康，工作顺利。

2015-2-20

控制成本离不开考核

考核分为效果型、品质型、行为型。
（1）效果型：对从事具体生产制造工作的员工，看“干了什么”，重点在于结果，可以用数量结合产品质量进行考核：例如制定产量标准，达成产量、超出产量分别制定奖励方案，达不成产量的要有惩罚措施，并且协助员工找出达不成的原因，努力达成目标。让员工关心产品质量，热爱所成产的产品，喜欢自己所做的工作，是产品数量和质量的保证。前面我们提到的上岗培训，作业指导书，这些工作需要做好，否则就成了“不教而诛”，只是简单粗暴地惩罚、扣款，最终会让员工没有归属感和责任心。
（2）品质型，考核工作中表现出来的品质为主，主要看人的表现，忠诚、可靠、主动、创造性、工作状态积极、有团队协作精神。适用于人才的选拔、激励。
（3）行为型：考核工作行为本身，主要看“干什么和怎么干”，注重的是过程（结果由决策者负责）。适用于管理、事务性的工作。
考核体系的建立：
（1）行为导向：对员工的行为、态度、业绩做要求并量化，告诉员工我们需要做的内容和反对的内容。也是企业共同目标与行为导向。
（2）抓住重点：具体岗位的考核针对的是主要工作内容，不可能面面俱到，难以量化的一般不纳入。
（3）考核的分析：考核指标量化，数据容易获得，考核结果直观公平，管理者对考核达成对效益、费用的影响便于分析。
如何制定KPI
“如果你不能衡量它，你就不能管理它。如果你能衡量它，你就能改进它”。KPI是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，能借此确定目标或行为标准。KPI是绩效指标，不是能力或态度指标。
平衡计分卡的四个维度
四个维度：财务视角、客户视角、内部运作流程、学习与成长。这四个是一个整体，是相互支持、具有紧密逻辑关系和互为因果关系的。为了获得最终的财务绩效，企业必须要有良好的市场表现，关注企业的顾客；为了获取市场，必须在内部营运上不断改善；为了有效的内部营运，企业和员工必须不断的学习成长
考核指标设计的基本原则（SMART原则）：
（1）Specific——目标必须尽可能具体，缩小范围；
（2）Measurable——目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；
（3）Attainable——目标设定必须是通过努力可达到的；
（4）Relevant——体现其客观要求与其他任务的关联性；
（5）Time-able——计划目标的完成程度必须与时间相关联。

2015-2-21

放大镜下的成本节约与效益提升

温水煮青蛙，在慵懒的舒适中浑然不觉危险的到来。等发现危险的时候已经有心无力。
企业经营往往如此，在效益尚好的时期，很少去关注浪费和不必要的成本。在经济大环境恶化、市场竞争日趋激烈、行业整体走下坡路的时候，往往已经积重难返。
成本分析如何起到振聋发聩的效果，可以试试把这些分析结果用放大镜将其放大，让数据得出的信息能触动管理者以及各部门主管的心。只有信息的冲击愈强烈，才可能有改变的动机与动力。
放大镜案例1：
收入100元，材料成本60，人工成本10元，制造费用20元，管理和销售费用5元。经分析，因效率只有80%，导致人工成本增加2元，制造费用中固定制费如折旧、租金、装修摊销占5元，变动制费15元中因效率损失20%，增加了3元。如果只分析费用，则没有多大的触动，但是效率损失5元（人工2元+制费3元），如果计算税前利润率，则：
税前利润率1=(100-60-10-20-5）/100*100%=5%
税前利润率2=(100-60-(10-2)-(20-3)-5）/100*100%=10%
税前利润率变化=(10%-5%)/5%*100%=100%
得出的结论是：效率从80%提升到100%，税前利润率增加100%。
放大镜案例2：
应收账款出现坏账，如何才能更能让人有疼痛感？
A客户每月销售收入10万元，税前利润率10%，含税17%后应收账款11.7万元，损失11.7万元的应收款，这个金额没有什么营养，让人从里面吸取不了多大的教训，可我们算算，每月赚1万元，需要11.7月销售117万元并且货款全部收回来才能弥补这个损失。业务员想想：我这一年12个月的辛苦就这么一笔坏账就付诸东流了。当然，公司意识到这个问题的严重，自然会从考核、提成方面去制约、防范。
放大镜案例3：
局部放大也是一种不错的方法，比如我们放大边际贡献，把沉没成本或者固定成本剥离出来。
客户提供的产品采购价格是不含税10元，材料6元，人工成本1元，制造费用3元，分摊管理销售费用一个产品在0.5元左右。如果按照这些情形去考虑是否接单，则一定会得出无法接单的结论。
可我们需要分析的是，增加这个订单：
（1）        是否增加设备（现有设备稼动不足，尚有产能可以利用）
（2）        是否增加间接管理人员
（3）        是否需要新增或者装修厂房、仓库
如果上述都不用增加，我们可以把制造费用的折旧、间接管理的工资、租金、装修摊销等固定成本剔除，假设这部分的金额是1.5元，则我们产品的变动成本=6+1+1.5（管理销售摊销直接相关的极少，可以不考虑）=8.5元，则产品有1.5元的边际贡献，边际贡献率=1.5/10*100%=15%，也就是说，增加订单如果增加100万的收入，会带来15万的利润。
放大镜案例4：
采购屁颠屁颠的来财务说：某供应商不开票的价格是1000，开票要1080，他选择了不开票，给公司省了80。这时需要我们用财税知识帮他把成本费用展示出来。
不开票，这笔成本费用无法税前列支，1080/1.17=923.08元
所得税25%，多交税=923.08*25%=230.77元
而开票，成本是923.08，税156.92可以抵扣，仅仅是资金的垫付。看似少付80，实则是损失230.77，倍率=230.77/80=2.88。
所以，我们用财税知识把税费的损失与少付的80元比较后，采购人员才会摒弃以付款金额作为成本的错误观念。

2015-2-22

成本怎么降？

分析并理解价值流内部的成本，并不断努力优化，然后让组织内的每个人都参与进来，应对挑战。除了全员参与之外，还有其他三种途径节约成本：
以顾客为导向、以流程为中心、以产品为中心。以下介绍如何从这三个方面改善公司的效率。
1、以顾客为导向的成本节约
重点做好三个方面：订单处理周期、准时送货和产品质量。
订单周期是从客户下单，到生产制造，最终送达客户的时间，缩短订单处理周期可以提高客户对我们的信任度。所以我们在接单之后备料（主料、辅料）、生产计划的安排（人员、设备的考虑）、运输方式等要做全盘的考虑。
如果不能及时送货，客户会通过各种方式催货，增加了很多不增加价值的工作，影响客户的生产，失去客户对公司的好感。
前文也提过了要了解客户的标准，保证产品质量，产品质量达到要求，附加成本就越少。产品质量不止是满足产品规格要求，还需要考虑最终用户的需求。
2、以产品为中心降低成本
通过工艺改进、技术改造、精益生产、六西格玛等手段持续改进，以产品为中心的措施可以为成本降低提供很大空间：
通过工艺改进、技术改造，选择以自动化设备取代手工操作，可以避免一些操作上的错漏。如机械检测产品，有可能把良品判定为不良，而不会把不良品判定为良品。这样就极大地降低了不良品流出。
精益生产的目的是杜绝一切生产过程中的浪费。用尽可能少的人力、库存和时间，用更少的空间生产出产品。对顾客的要求快速做出反应，并用最高效、最经济的方式生产高质量的产品满足客户。
六西格玛利用结构化的应用和统计工具，可以减少差异、消除缺陷。以项目为单位组织实施，目的是为了满足客户需求。六西格玛采取DMAIC方法，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）以及控制（Control）。生产过程中的每一个项目都在阶段末期用这种方法进行审查。目的是要消灭问题的根本原因，确保问题真正解决，而不是暂时应急，而让问题以后再次出现。
持续改进的目的是实现客户认为有价值的方面，消除客户认为没有价值的方面。我们只有比昨天做的更好，才能继续发展，才能保持进步的劲头，才能从市场获得更多的回报。
3、以流程为中心降低成本
很多企业都存在产品种类多、设计不够标准化、原材料采购种类多数量少的情况。
削减产品种类，实现产品设计标准化，采购的材料种类就少了，产品后期差异化也容易实现，90%以上是相通的，只是少量的零部件根据客户个性化需求进行定制，这样，不止是我们的设计和生产灵活，对客户的需要也能更短时间满足。
零部件标准化，采购种类减少，单个零部件数量增加，单个零件的成本就有数量上的优势，从而实现更低的采购成本。

2015-2-23

实用精益生产

采用精益生产是为改进效率和收益率。而很多公司以为精益生产就是公司所有部门所有业务都要实施，显然是被精益生产的理想概念所迷惑。它已经成为了目的而不是手段。其实精益生产不一定要改变所有事情，它只是手段，而不是目的。因此，我们有必要引进“实用精益生产”（pragmatic lean manufacturing）的概念，这是一个新概念，用以改进从产品设计到生产及销售实现这一循环流程的效率。
实用精益生产可用于少量高复杂性或大量低复杂性的产品生产。它的实施方法是以企业战略为基础，把人、流程、系统、供应商、设备和技术这些因素按其重要性排序。
实用精益生产是如何发挥作用？
首先要分析公司想实现什么目标，再根据实际情况选择哪些方方法。实用精益生产以检查企业目标为起点。这些目标可以是提高收益率、改进顾客满意度或提高质量。我们知道改变产品设计或流程技术都可以极大地改进企业在这些方面的表现，但实用精益生产对这类变化并不做要求。
例如，某公司原先认为自己需要完全用新技术和新设备才能实现目标。而借助先有的资源需要改变人和生产流程来实现。通过或先有资源的改造，人力成本下降、订单交货时间缩短，生产成本也得以大幅下降。在没有引进任何新设备或新技术同样达到了企业的目标。
实用精益生产的理念是为顾客提供更多选择和更多价值，同时寻找方法满足多样化需求。一些公司使用更加模块化的设计，在方便生产同时能使顾客选择更多。
评估为实现当前企业目标所必需的各种业务流程。这些业务流程可以包括产品生产的分析和成本，响应时间，订单处理步骤，生产时间周期，设备使用，占地和设计，以及质量改进项目。
例如，如果质量得到了改进，结果可以是销售量增加以及退货量减少，这些都能改进总收益率。大多数情况下，业务流程需要重新设计。在需要在业务流程和人身上花费时间时，公司却经常在技术和设备上努力。其实，他们应该研究需要什么人、多少人来实现企业战略，以及这些人在岗位上的规范操作应该是什么。
调整与供应商的关系。寻找新的供应商之前，先要出清存货。良好的供应链不仅仅在于一个环节。当某供应商不能及时送货或送的货出现不良，问题就出现了。要把生产商与顾客的体验紧密结合在一起，弄清楚供应商是否表现良好。一旦供应商质量出现了问题，就要求生产商、供应链和产品开发方共同来解决。
实用精益生产经常意味着在原材料、包装和配送运输方面更好地调整与供应商之间的关系，减少在时间和供货运输浪费。
检查现有技术。实施实用精益生产是为企业的目标服务。通常来说，实用精益生产不会引起大规模的技术变化，但是经常会导致现有设施的重新布局。现有模式常常得以保持，而变化只在于这些模式的细节。改变现有模式，要比完全采用新模式更容易、快捷、廉价。
实用精益生产推动流程、设备和技术的紧密结合，同时强调物理和企业信息流程、工厂设计以及这些因素如何结合起来产生最佳效果。
判断实用精益生产成败需从两方面来看：是否达到了既定的企业目标？在硬件资源、资本以及人力方面实现了多少节约？同时还要评估企业在减短上市周期和提高顾客满意度方面的改进情况。
当我们的目标是调整人力、流程、设备和供应链以提高顾客满意度，或者减少产品配送成本，就可以考虑实施实用精益生产。

2015-2-24

财务如何协助成本控制

和不同行业的朋友聊天，大家都说现在没有以前好做，甚至处境有些艰难。很多工业区的工厂空置很高，很多业主在降价招租。人工成本每年10%以上的速度上涨，原材料也绝大部分在上涨。产品售价却在每年下降，外销部分受人民币升值影响也较大。收入下降、成本上升两头挤压，致使利润空间大幅压缩。成本控制与提高效率是企业赖以生存的法宝。财务如何在成本控制与提高效率为业务服务？
财务关注企业运营情况，对产品项目进行成本跟踪分析，对应收账款、库存进行监控，对回款情况、资金占用施加影响。
在新客户合同签订、订单评审，财务就要考虑对应收账款的风险和管理，采用何种方式收款（现金、支票、承兑、信用证），结算条件的理解，比如工程款项明确各个完成节点的付款进程，必须按合同约定收到货款才能进一步推进业务，否则就要采取相应措施。这样才能保证及时回款并保障公司的现金流。
通过信息化实现财务对业务的实时监控，财务可以看到业务开展的进度，跟踪开票、收款的情况，才能更有效提出改善建议。对于有风险的项目，财务与业务部门要设置特别事项清单，跟踪关注这些项目的进展，在财务上做相应的坏账计提，充分体现、披露风险。
财务部门借助预算与实际的对比分析，对成本控制情况、生产效率等其他运营情况形成综合性的月度、季度、年度业绩报告，定期递交给经营层（股东）一遍他们能及时掌握经营情况和财务状况。
要提高效益，可以依靠规模、提高效率、提高领导力、加强有效沟通等方法优化内部资源，提高利用效率。不能正确理解意图，就需要反复沟通，这样浪费时间，增加成本。提高沟通效率和沟通质量，可以帮助我们加快业务进度，节约成本。这对财务也是如此。与业务部门沟通充分，才能把要求更准确地传达给客户。有些时候，财务可以参与业务部门与客户、供应商的一些会议。提高沟通效率。
对于资金的掌握，除了做好资金预算和滚动资金流预测之外，还需要与业务部门进行充分沟通，光靠财务部门不能把现金管理做好，要和业务部门及其他支持部门进行合作，由这些部门将现金流入和支出的准确时间告知财务。财务部门最终进行支出和流入的汇总，能够看到公司资金状况的全貌。财务部门发现问题和缺口可以与相关部门进行沟通，制定新的资金使用计划，进而平衡调配公司的资金以避免资金缺口并进一步产生利息成本。

2015-2-25

削减成本不能一刀切

为了应对全球经济危机，有80%的企业削减了成本，但只有一半的企业高管认为这样确实有利于抵御危机。而削减成本过程中往往带来了新的问题：连干活的人都不够，留下的人苦不堪言。而且在新机会到来的时候，没有足够的人员去调配。另一种窘境是部门人手不足，工作负荷增加，工作质量下降，甚至影响整个企业的管理水平。
削减成本，首先要针对那些重复的工作，像人力资源和IT部门的削减不会影响企业战略。
所以在削减成本的时候，应该考虑的是进行业务重组，利用当前或预测的市场趋势，退出一些相对利润低或者亏损的业务，整合竞并购竞争对手。我们在公司内部先要分析公共部门和非盈利部门，代表价值的一般是一些强制性的结果，这些活动会让企业拥有独特的竞争力。企业对能创造价值的活动进行投资，而对其他方面采取削减成本，同时要在预定的期间达到明确的经营成果。
把好钢用在刀刃上，增加增值业务的投入或者让这些活动更有效，提高投入产出比，而把职能部门低效、重复的工作进行有效整合节约成本。这样可以把销售、管理成本削减20%-35%。
最后大家都认识到：只要确定关键的活动，并提高这些活动的效率，就能产生极大效益。明智的成本削减不是要降低企业所能实现的节约规模。但是，通过将重点从组织结构转向当前及未来的战略需要，企业能实现更巧妙的节约。那些裁减之初搞错重点的企业，也可以及时改变策略。

2015-2-26

消灭不良品

所谓浪费是指那些导致成本增加的因素或者所耗用的资源成本相对增加的价值过高。“精益生产”中将制造过程中的浪费概括为七大类：不良品浪费、过量生产浪费、搬运浪费、过分加工浪费、库存浪费、动作浪费和不平衡浪费，而不良品浪费居首。
一般企业统计的是不良品损失的显性数据，针对由此造成的停工、补料、返工工时及延迟交货等隐性损失，都没有包含在内。
从已发生的不良品事故看，产生不良品的因素主要概括为：①、人为操作失误；②、设备、工具不稳定（如设备故障、喷塑过程坠落等）；③、不按照标准作业（如非标产品加工成标准等）；④、材料本身不合格等其它因素。但是，我认为产生不良品的主要因素，不在于这些因素的本身，而是，这些因素没有得到及时的分析、对待这些因素的态度“不良”，即事故发生后没有制订和实施有效的改进措施。
从以下几个方面控制不良品：
1、转变对不良品的态度
不良品返工不能只停留在这个作业本身，一定要去分析不良产生的具体原因，没有分析也就没有具体改进措施。作业者也没有杜绝不良品的意识，认为不良的存在是合理的，听任错误的一再发生并成为常态。正常来书当不合格品出现，操作人员需要自己或者请技术工艺人员进行原因分析，加强员工相关培训，提高判别不良的能力，更需要从态度上有根本性的转变。
2、多做工艺分析
不良品产生原因除了作业人员的原因外，很多是工艺的问题。比如卷线作业，出现断线需要重新引线，引线后因为机器没有拧紧，导致绕线和包胶出现偏移。所以，品质水平不能仅仅依赖于作业人员的工作态度，各种设备的防错装置的设置、在制品搬移方法、搬移线路的合理制订等都很有必要。所以，技术人员应该根据不良品产生的情况对相关的工艺进行分析、改进，不断优化。
3、作业标准化
各项作业的标准化是消除不良品的根本方法。一是要制订具体作业标准，二是作业人员要严格执行作业标准，不断规范。使生产作业在规则和平稳的状况下运行。
不良品的控制，最终还是要由生产一线的技术人员去完成，他们在不良品控制工作中有不可替代的位置。才能不断减少这不良品造成的损失。

2015-2-27

质量创造利润

克劳士比（Philip B. Crosby）在其著作《质量是免费的》中指出，质量改进有助于企业节省资金，从而增加利润。美国波多里奇国家质量奖1999年度的获得者丽嘉酒店也指出，利润是质量的产物。这是因为质量实践有助于提高客户满意度和忠诚度，降低管理成本，提高企业的产能，从而为之创造利润。
质量有助于提高客户满意度和忠诚度，降低管理成本，提高企业产能，从而创造利润。赢得并留住顾客是企业获得利润的前提。
（1）通过质量改进增加产出
企业的目标是增加“产出/资源”这一分式的值。有两种方法可以增加它的值。一种方法是减少分母（资源），另一种方法是增加分子（产出）。例如，如果这一分式是60/4，其值是15。如果分子不变，分母减少到3，其值将会增加到20。如果分母不变，分子增加到80，其值同样会增加到20。一般说来，前一种方法指的是提高企业的生产效率，后一种方法指的是质量改进。然而，仅仅宣称将会出现何种结果是无济于事的。员工只有在得到相应的工具、培训和信任后，才能采取真正有效的行动。
（2）通过质量改进节省资金
如果企业实施了一系列旨在节省大量生产时间的创意，却没有引起“产出/资源”比值的变化，这些创意是否能够真正节省时间就值得怀疑。然而，在得出结论之前，研究一下企业当前的产出质量比以前是否有所提高也许是值得的，因为员工现在有足够的时间来把工作做对。在这种情况下，创意所节省的时间或产生的成果，也许只表现为很低的回报和更高的顾客满意度。
(3) 通过质量改进超越对手
质量改进和全面质量管理，会保证产品的竞争力和提高客户满意度，可以降低成本、节约资金，减少质量损失。从而在于对手的竞争中获得优势。意味着更大的市场份额和创造更多的利润。

2015-2-28

直接员工管理的几点思考

当项目有了稳定盈利，我想做一个新的方案：
1、针对流水线的岗位难度设置奖励，完成产量的，给一些岗位优秀的发放。
2、员工可以挑战难度高的岗位
3、各岗位由技术人员给明确的作业指导、根据员工的意见做一些改造，提供必需的工具、设备。
4、每周必需有人给员工做沟通，肯定他们的成绩、贡献，了解他们的想法、建议。
现在的管理太简单，来了新人就直接放线上学习，然后就直接上岗了。员工对产品整体的要求不甚明了，而且纪律不是很好。复杂的岗位看到轻松的岗位拿一样多，干的少的也拿的一样的待遇，心里会不开心的。激励的成本不高，可方式正确会产生很好的效果。对一些岗位做的非常出色的，除了物质奖励，还会发一些证书，以后有机会优先考虑他们。

2015-3-1

巴菲特：成本决定多数企业的生死

巴菲特关注收入增长率高低，更关注成本高低。收入高低决定企业日子是好还是坏，但成本高低决定大部分企业是生还是死。因为巴菲特发现大部分行业的竞争不是品牌竞争，而是成本竞争。只有企业成本足够低，才能盈利更多，生存更久。

拥有强大品牌、专利等独一无二的资源而具有提价能力的企业只是极少数，大多数企业生产的是替代性很强的普通商品，行业竞争激烈，只能接受市场定价。正如巴菲特所说：“如果成本和价格根据非常激烈的市场竞争来决定，产品往往就会供过于求，顾客又不在乎产品生产厂商或销售渠道有什么不同，那么这个行业里面的公司日子肯定不会好过。”
　　如果行业非常景气，所有的企业都产销两旺，但往往产能扩张的速度大大超过市场需求的增长，一旦市场需求下滑，产能却不会马上下降，这时所有企业只能降价促销。当市场价格降到其成本线以下，那些成本高的企业就面临倒闭，成本越高，死的越早。在这种高度竞争的行业里，最后活下来，而且能够长期存活下来的唯一办法就是，降低成本。

　　巴菲特深知成本竞争的残酷，因为他本人有两个深刻的失败教训：

第一个教训是成本竞争逼得他关闭伯克希尔纺织厂。

1965年巴菲特收购了伯克希尔公司，当时这家公司是一家纺织厂，主要生产西服的衬里。巴菲特说：“我用了许多年才搞明白这不是一家非常好的企业。尽管在纺织业，我们的纺织厂占据了美国男士西服衬里超过一半的市场份额。如果你穿了一套男士西服，很可能就是我们生产的哈撒韦品牌的衬里。西尔斯百货把我们评选为"年度最佳供应商"。他们对我们非常欣赏。但是问题是，即使我们只想每码提价半美分，他们也不答应，原因很简单：从来没有任何一个人走进一家男装店指定要购买使用哈撒韦品牌衬里做的西服。顾客根本不看衬里是谁生产的。”
1985年，巴菲特勉强维持伯克希尔纺织业务20年之后，不得不关闭这一业务，因为人工成本太高：“我们遇到的大多数麻烦可以直接地或间接地归因于来自国外的竞争，那些国家工人的工资只及美国最低工资的一小部分。”

第二个教训是成本竞争逼得Dexter鞋业连年亏损。

1993巴菲特耗资4.75亿美元收购了美国着名高档品牌鞋企Dexter，本以为这家公司的品牌竞争力能够抵抗亚太鞋企的成本竞争，结果他大错特错。

　　“1999年我们旗下几乎所有的制造、零售与服务业务都取得了优秀的业绩，唯一的例外是Dexter鞋业。不过这并非公司管理上的问题。在管理技巧、能力与敬业等方面，Dexter管理层与其他公司相比毫不逊色。但我们大部分鞋子是美国本土生产的，而美国本土厂商与境外厂商的竞争变得非常困难。1999年在美国13亿双鞋子的消费量中，约93％是进口产品，国外非常廉价的劳动力是决定性的因素”。
2001年巴菲特不得不认赔又认错：“Dexter在我们收购之前几年，事实上在我们收购后也有几年，尽管面对海外鞋企残酷的竞争，业务仍然十分繁荣。当时我认为Dexter应该能够继续成功应对国际竞争问题，结果表明我的判断完全错误。”

巴菲特有教训，也有经验。最成功的例子是GEICO汽车保险公司。

　 保险行业竞争更加激烈，一是产品特别容易复制，二是产品供给根本没有限制，所以，最主要的竞争是成本竞争。保险公司主要采取代理销售，向代理人支付的佣金通常会占到保费收入的15％。GEICO在汽车保险业内重点发展政府雇员这些处世谨慎、安全驾驶的司机，而且直接通过邮寄信件来购买保险，直销比代销成本低得多，因此可以大幅降价吸引更多客户，而且老客户再投保率也很高。其他保险公司由于不愿放弃已有的代理分销渠道而损害原有的市场份额，无法模仿GEICO，因此，GEICO能够长期保持成本优势：“在容量巨大的汽车保险市场，大多数公司由于销售渠道结构限制了灵活经营，GEIGO却一直将自己定位为一个保持低营运成本的公司。GEIGO根据其定位进行经营，不但为客户创造了非同寻常的价值，同时也为自己赚取了非同寻常的回报。”
1986年巴菲特在年报中分析GEICO成为全球业绩最优秀的保险公司的最重要原因是成本优势：“GEICO的业绩记录是全世界保险公司中最好的，甚至比伯克希尔公司的经营记录还要好得多。GEICO能够成功的最重要因素，在于它能够将营运成本降到最低，这使它与其他所有汽车保险公司相比如同鹤立鸡群。1986年GEICO公司的承保支出和损失调整支出占保费收入的比例只有23.5％，许多大型保险公司的综合费用比例比GEICO要高出15％。”

记住巴菲特的教训和经验，如果公司没有提价能力，那么一定要看看，公司营业成本比行业平均水平是否更低。

2015-3-2如何做财务月度分析

月度分析有几个数据可以参照：
1、上月经营数据
2、预算数据
3、去年同期数据
经营层对我们的财务数据是心中有数的，这是“不变”的部分，而“变”的部分则需要突出来。 通过因素分析的方法，把本月和上月利润差异一层层剥开来。 到底利润变化怎么构成的，通过因素分析非常直观。 对利润影响较大因素，重点解释。让领导知道利润增减额是什么原因造成，把本月的情况解释清楚了。 这些只是分析层面。
接下来要做资产负债表分析。 对存货、应收账款特别是超期、应付账款这些主要项目是必须做变动的说明。 最后是资金分析，实际上，资金的分析非常重要，通过前面资产负债表主要项目分析，资金分析已经呼之跃出。重点分析营运资金增减变动。 把每月资产负债表上流动资产、流动负债进行抵消，就可以得到当月营运资金增减数，全年累加，可以得到当年营运资金累计增减数。辅以贷款、固定资产投资等数据，就可以引入现金流量的增减变动额。接下来的是基于分析的成本控制的建议： 需要从财务的视角去发现一些管理问题，库存周转慢，应收超期款跟催，资金缺口。还有一些具体的费用的控制——在分析各大类费用的总额基础上，深入去分析重要的可控费用，制费里的可控费用和直接人工还有材料降价，这是永恒的分析主题。
每月有这些固定的节目又有每月不同的专项分析 这样领导看了我们的分析，会安心——赚的明白，会放心——花的清楚。

2015-3-2
如何强大我们的内心

当我们有了自己的目标，知道怎么去实现，内心会对这个工作充满期待，希望通过完整这个任务获得肯定、赞许。充满希望地出发...
如何完成工作任务，需要详细的工作计划、并做步骤，不要低估执行过程中的困难，遇到障碍我们总有方法能客服它，我们相信最终的目标属于自己，从不担心失败。我们始终是积极乐观的...
把工作任务分阶段，我们为了完成分阶段的任务需要管理好自己的时间，保证自己高效的工作，为了保证任务完成，我们会提前做一些准备，保证工作效率，保证工作如期完成...
我们拥有专业知识、专业技能、经验、网络、朋友，这些资源在我们遇到问题、挫折、困难的时候，都可以用得上，克服障碍的资源、方法让我们有了百折不回的资本...

2015-3-4

"其他综合收益"包括以下情况：
一是可供出售金融资产的公允价值变动、减值及处置导致的其他资本公积的增加或减少。也包括将持有至到期投资重分类为可供出售金融资产时，重分类日公允价值与账面余额的差额计入“其他资本公积”的部分。以及将可供出售金融资产重分类为采用成本或摊余成本计量的金融资产的，对于原记入资本公积的相关金额进行摊销或于处置时转出导致的其他资本公积的减少。
二是确认按照权益法核算的在被投资单位其他综合收益中所享有的份额导致的其他资本公积的增加或减少。这里需区分两种情况：
(1)对合营联营企业投资，采用权益法核算确认的被投资单位除净损益以外所有者权益的其他变动，导致的其他资本公积的增加，不是资本交易，是持有利得。因此，不论是在投资单位的个别报表还是合并报表，均应归属于其他综合收益。
(2)对子公司投资，在编制合并报表时，只有因子公司的其他综合收益而在合并报表中按权益法确认的其他资本公积和少数股东权益的变动才是其他综合收益，子公司因权益性交易导致的资本公积或留存收益的变动使得合并报表按权益法相应确认的其他资本公积和少数股东权益的变动不是其他综合收益。
三是计入其他资本公积的现金流量套期工具利得或损失中属于有效套期的部分，以及其后续的转出。
四是境外经营外币报表折算差额的增加或减少。
五是与计入其他综合收益项目相关的所得税影响。针对不确认为当期损益而直接计入所有者权益的所得税影响。
其他,如：
(1)自用房地产或存货转换为采用公允价值模式计量的投资性房地产，转换当日的公允价值大于原账面价值，其差额计入所有者权益导致的其他资本公积的增加，及处置时的转出。
(2)计入其他资本公积的，满足运用套期会计方法条件的境外经营净投资套期产生的利得或损失中有效套期的部分，以及其后续的转出。
“综合收益”=“企业净利润+其他综合收益”

2015-3-5
市盈率与市现率
（1）市盈率（LFY）：按最近一次年报公布的净利润计算；
（2）市盈率（TTM）：按前推12个月，即最近四个季度的加总净利润计算；
（3）市盈率（MRQ）：按最近一次定期报告公布的净利润简单折算后计算，例如，最近公布的为三季报，则用三季报净利润乘以4/3计算；
（4）市净率：按最近公布的净资产计算；
（5）市现率（LFY）：按最近一次年报公布的经营性现金流量计算；
（6）市现率（TTM）：按前推12个月，即最近四个季度的经营性现金流量计算。

2015-3-6
新三板上市条件及程序

一、新三板挂牌上市的条件
　　    （一）对挂牌公司的要求
　　    1、存续满两年的股份有限公司。有限责任公司按原账面净资产值折股整体变更为股份有限公司的，存续期间可以从有限责任公司成立之日起计算。
　　    2、主营业务突出，具有持续经营能力。通常情况下，公司的主营业务收入应当占到总收入的70%以上，主营业务利润应当占到利润总额的70%以上，方能被认定为主营业务突出。公司应当具有持续经营能力，不存在对其持续经营产生重大不利影响的各种不利变化，公司营业收入和净利润对关联方或者存在重大不确定性的客户不存在重大依赖。
　　3、公司治理结构健全，运作规范。公司治理结构健全，主要是指拟挂牌公司根据法律法规要求，设立股东大会、董事会、监事会，建立相关制度及议事规则，“三会”根据《公司法》、《公司章程》以及有关议事规则的规定有效运行。公司运作规范主要指的是公司的各项制度，如公司的人事管理制度、财务管理制度、生产经营管理制度、行政管理制度健全完备，并得到有效执行。
　　    4、股份发行和转让行为合法合规。主办券商及律师要通过对企业全面的尽职调查，确定公司自成立以来历次股权转让和股份发行符合有关法律、法规的规定。
　　    5、取得主管部门出具的非上市公司股份报价转让试点资格确认函。中关村注册登记的企业应取得中关村管委会的试点资格确认函，其他被纳入代办股份转让试点的国家级高新区范围内的企业须取得相应主管部门的试点资格确认函。
　　    （二）对主办券商的要求
　　    证券公司从事非上市公司股份报价转让业务，应取得证券业协会授予的代办系统主办券商业务资格。目前，全国共有29家券商取得了主办券商业务资格。
　　    主办券商推荐非上市公司股份挂牌，应勤勉尽责地进行尽职调查和内核，认真编制推荐挂牌备案文件，并承担推荐责任。主办券商应针对每家拟推荐的公司设立专门项目小组，负责开展尽职调查，制作挂牌转让备案文件，督促挂牌公司进行真实、准确、完整的信息披露等工作。主办券商应设立内核机构，负责备案文件的审核，并对下述事项发表审核意见：项目小组是否已按照尽职调查工作指引的要求对拟推荐公司进行了尽职调查；该公司拟披露的信息是否符合信息披露规则的要求；是否同意推荐该公司挂牌。
　　    （三）对备案文件的要求
　　    主办券商同意推荐公司挂牌的，应当向证券业协会报送有关备案文件，主办券商应承诺有充分理由确信备案文件不存在虚假记载、误导性陈述和重大遗漏。
　　备案文件应包括两个部分，即要求披露的文件和不要求披露的文件：
　　1、        要求披露的文件
　　具体包括：《股份报价转让说明书》及其附录（《公司章程》、《审计报告》、《法律意见书》、《试点资格确认函》）和《推荐报告》。
　　2、        不要求披露的文件
　　主要分为两类，一类是股份报价转让的申请文件，具体包括：公司及其股东对北京市人民政府的承诺书、公司向主办券商申请股份报价转让的文件、公司董事会、股东大会有关股份报价转让的决议及股东大会授权董事会处理有关事宜的决议、公司企业法人营业执照、公司股东名册及股东身份证明文件、公司董事、监事、高级管理人员名单及其持股情况、主办券商和公司签订的推荐挂牌协议。另一类是主办券商及其他中介机构的内部文件、确认函及资质证明等文件，具体包括：主办券商尽职调查报告及工作底稿、内核工作底稿、内核会议记录及内核专员对内核会议落实情况的补充审核意见、主办券商推荐备案内部核查表、主办券商自律说明书；公司全体董事、主办券商及相关中介机构对备案文件真实性、准确性和完整性的承诺书；相关中介机构对纳入股份报价转让说明书的由其出具的专业报告或意见无异议的函；主办券商业务资格证书、注册会计师及所在机构的执业证书复印件；主办券商对推荐挂牌备案文件电子文件与书面文件保持一致的声明。
　　    （四）对信息披露的要求
　　    1、基本要求
　　    挂牌公司及其董事和信息披露相关责任人应保证信息披露内容的真实、准确、完整，不存在虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。推荐主办券商负责指导和督促所推荐挂牌公司规范履行信息披露义务，对其信息披露文件进行形式审查。公司股份挂牌转让前，至少应当披露股份报价转让说明书；股份挂牌转让后，至少应当披露年度报告、半年度报告和临时报告。另外，鼓励挂牌公司参照上市公司信息披露标准，自愿进行更为充分的信息披露。
　　    2、挂牌前的信息披露
　　    挂牌报价转让前，挂牌公司应披露《股份报价转让说明书》及其附录。推荐主办券商应在挂牌公司披露股份报价转让说明书的同时披露推荐报告。
　　    3、持续信息披露
　　    （1）年度报告。挂牌公司应在每个会计年度结束之日起四个月内编制并披露年度报告。挂牌公司年度报告中的财务报告必须经会计师事务所审计。
　　（2）半年度报告。挂牌公司应在每个会计年度的上半年结束之日起两个月内编制并披露半年度报告。半年度报告的财务报告可以不经审计，但有下列情形之一的，应当经会计师事务所审计：拟在下半年进行利润分配、公积金转增股本或弥补亏损的；拟在下半年进行定向增资的；中国证券业协会认为应当审计的其他情形。
　　    （3）挂牌公司可在每个会计年度前三个月、九个月结束之日起一个月内自愿编制并披露季度报告，但挂牌公司第一季度季度报告的披露时间不得早于上一年度年度报告的披露时间。
　　（4）临时报告。挂牌公司出现以下情形之一的，应自事实发生之日起两个报价日内向推荐主办券商报告并披露：经营方针和经营范围的重大变化；发生或预计发生重大亏损、重大损失；合并、分立、解散及破产；控股股东或实际控制人发生变更；重大资产重组；重大关联交易；重大或有事项，包括但不限于重大诉讼、重大仲裁、重大担保；法院裁定禁止有控制权的大股东转让其所持公司股份；董事长或总经理发生变动；变更会计师事务所；主要银行账号被冻结，正常经营活动受影响；因涉嫌违反法律、法规被有关部门调查或受到行政处罚；涉及公司增资扩股和公开发行股票的有关事项；推荐主办券商认为需要披露的其他事项。此外，挂牌公司有限售期的股份解除转让限制前一报价日，挂牌公司应发布股份解除转让限制的公告。
　　    二、新三板挂牌上市的程序
　　    企业在新三板挂牌上市的过程，大致分为以下几个阶段：
　　    （一）尽职调查阶段
　　    在此阶段，主办券商、会计师事务所、律师事务所等中介机构要进驻拟挂牌企业，对企业进行初步的尽职调查后，讨论、确定重大财务、法律等问题的解决方案、股份公司设立前的改制重组方案及股份公司设立方案，确定挂牌工作时间表。
　　    主办券商及律师事务所应当建立尽职调查工作底稿制度，对拟挂牌企业的财务状况、持续经营能力、公司治理结构及合法合规事项进行详细的尽职调查，并在尽职调查完成后出具尽职调查报告，对下列事项发表独立意见：公司控股股东、实际控制人情况及持股数量；公司的独立性；公司治理情况；公司规范经营情况；公司的法律风险；公司的财务风险；公司的持续经营能力；公司是否符合挂牌条件。
　　    （二）改制重组阶段
　　    企业改制重组是挂牌上市的关键环节，改制重组是否规范直接决定了企业能否在新三板成功挂牌。企业改制重组涉及管理、财务、法律等诸多问题，需要主办券商、会计师事务所、律师事务所等中介机构的共同参与方能圆满完成。
　　    公司在改制重组过程中应遵循以下五个基本原则：形成清晰的业务发展战略目标，合理配置存量资源；突出主营业务，形成核心竞争力和持续发展的能力；避免同业竞争，规范关联交易；产权关系清晰，不存在法律障碍；建立公司治理的基础，股东大会、董事会、监事会以及经理层的规范运作。具体而言，此阶段主要工作有：
　　    1、进行股权融资
　　    拟在新三板挂牌的企业，多数为规模较小，处于成长期的高科技企业，通过银行贷款等债权融资方式，获得企业发展亟需的资金往往较为困难，股权融资成为企业解决资金瓶颈、实现快速发展的必然选择。企业在新三板挂牌后，不仅知名度和信誉得到提升，而且股权的流通性增强，这些都为企业在挂牌前引入战略投资者创造了机遇，有利于解决困扰拟挂牌企业发展的资金问题。
　　    2、通过股权结构调整、业务重组及组织架构整合，突出主营业务，形成核心竞争力和持续发展的能力，规范关联交易，解决同业竞争。
　　    3、建立健全股东大会、董事会、监事会、独立董事、董事会秘书制度，并保证相关机构和人员能够依法履行职责，形成规范的公司法人治理结构。
　　    4、设立股份公司
　　    拟挂牌企业多为有限责任公司，只有变更为股份有限公司才能在新三板挂牌上市。为了尽快实现挂牌上市，有限公司整体变更为股份时的经营业绩连续计算问题成为关键，即有限责任公司按原账面净资产值折股整体变更为股份有限公司的，存续期间可以从有限责任公司成立之日起计算，存续期满两年方可在新三板挂牌转让。折股依据是“账面净资产值”而非经评估后的净资产，而且整体变更时不能增加股本和引入新股东，否则公司存续期间不能连续计算。
　　    有限公司整体变更为股份公司大致程序如下：（1）发起人签署《发起人协议》，约定账面净资产值折股方案及公司其他重大事项；（2）先后召开董事会会议及股东会会议，做出全体董事或股东一致同意按《发起人协议》的约定将有限公司整体变更为股份公司的决议；（3）聘请会计师事务所对公司进行审计、评估及验资；（4）召开股份公司创立大会，审议通过有限公司整体变更设立股份公司的议案，审议通过《公司章程》、《股东大会议事规则》，选举股份公司首届董事会及首届监事会的成员，审议通过关于授权股份公司董事会办理与股份公司设立有关事宜的决议；（5）办理工商登记，领取股份公司《企业法人营业执照》，涉及国有资产及外商投资的，须事先到有关主管部门办理审批手续。
　　    （三）推荐挂牌阶段
　　    各中介机构应当出具《股份报价转让说明书》、《审计报告》、《法律意见书》等备案材料，拟挂牌企业应当获得有关主管部门的试点资格确认函。
　　    主办券商内核机构召开内核会议，对备案文件进行审核并形成内核意见，主办券商根据内核意见决定是否向证券业协会推荐公司挂牌，决定推荐的，出具推荐报告，并向证券业协会报送备案文件。
　　    协会收到备案文件后，对下列事项进行审查：备案文件是否齐备；主办券商是否已按照尽职调查工作指引的要求，对所推荐的公司进行了尽职调查；该公司拟披露的信息是否符合信息披露规则的要求；主办券商对备案文件是否履行了内核程序。协会对备案材料审查无异议，自受理之日起50个工作日内向推荐主办券商出具备案确认函。
　　    （四）股份挂牌前准备阶段
　　    公司股份正式挂牌前，应当与证券登记结算机构（中国证券登记结算有限责任公司）签订证券登记服务协议，办理全部股份的集中登记。投资者持有的非上市公司股份应当托管在主办券商处。初始登记的股份，托管在推荐主办券商处。主办券商应将其所托管的非上市公司股份存管在证券登记结算机构。
　　    挂牌报价转让前，挂牌公司应披露股份报价转让说明书及其附件（包括《公司章程》、《审计报告》、《法律意见书》、《试点资格确认函》），推荐主办券商应在挂牌公司披露股份报价转让说明书的同时披露推荐报告。
　　    （五）股份上市交易
　　    1、投资者范围
　　    新三板市场的投资者仅限于机构投资者和挂牌公司的自然人股东。具体包括：机构投资者（法人、信托、合伙企业等）；公司挂牌前的自然人股东（挂牌公司自然人股东只能买卖其持股公司的股份）；通过定向增资或股权激励持有公司股份的自然人股东；因继承或司法裁决等原因持有公司股份的自然人股东；协会认定的其他投资者。
　　    2、交易方式
　　    新三板市场交易以“股”为单位，每笔委托股份数量应为3 万股以上。不足3 万股的，只能一次性委托卖出。
　　    3、交易限制
　　    为了稳定市场，新三板规则对挂牌公司的股份转让做了一些限制性的规定：
　　    （1）控股股东、实际控制人挂牌前直接或间接持有的股份，分三批进入代办系统转让，每批进入的数量均为其所持股份的三分之一。进入的时间分别为挂牌之日、挂牌期满一年和两年。挂牌前十二个月内控股股东及实际控制人直接或间接持有的股份进行过转让的，该股份的管理适用前条的规定。
　　    （2）挂牌前十二个月内挂牌公司进行过增资的，货币出资新增股份，自工商变更登记之日起满十二个月可进入代办系统转让，非货币财产出资新增股份，自工商变更登记之日起满二十四个月可进入代办系统转让。
　　    （3）因司法裁决、继承等原因导致有限售期的股份发生转移的，后续持有人仍需遵守前述规定。
　　    （4）挂牌公司董事、监事、高级管理人员所持公司股份，按《中华人民共和国公司法》的有关规定进行转让限制