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张学斌在创维的这些年

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来源:中国商界 内容导读:作为中国家电行业管理模式的典范,职业经理人张学斌12载功成名就之后退隐商业江湖,创维集团从一个家族企业变成一个上市香港的现代企业。

在2012年的最后一周,创维数码的一纸换帅公告,意味着张学斌创维集团的职业生涯即将告一段落。作为中国家电行业管理模式的典范,职业经理人张学斌12载功成名就之后退隐商业江湖,创维集团从一个家族企业变成一个上市香港的现代企业。从他与创维创始人黄宏生12年间的君臣辅佐背后,透视出中国民企创始人与职业经理人之间的博弈、消长,更加耐人寻味。
12载功成身退
2012年12月28日晚间,创维数码发布公告称,张学斌已于27日向该公司董事会辞任董事会执行主席及执行董事,将于2013年4月1日正式卸任,同时由创维创办人黄宏生的妻子、创维执行董事林卫平接任相关职务。
  公告强调,张学斌辞去董事局主席一职是因为需要投入更多时间处理个人和家庭事务,张学斌已确认与董事会并无任何意见分歧。
“张总一直以来就有很严重的颈椎病,前两年还为此住院休息几次,这次离开主要是考虑给个人事务和家庭以更多时间,其与公司董事会并没有分歧。”创维集团新闻发言人李从想解释。
1963年4月1日,张学斌出生于四川。巧合的是,2007年4月1日,张学斌在黄宏生服刑期间就任集团董事局主席。2013年4月1日,是创维数码新一财年的开始,也是张学斌正式挥别创维的曲终人散之时。
2001年3月,张学斌从海南国企椰树集团总经理的位置上空降当时规模还不大的民企创维,正值创维集团因陆强华出走而激烈动荡的时刻。2001年5月,创维集团成立彩电事业部,张学斌担任彩电事业部总裁,负责电视机产品在中国的生产与销售。凭借优秀的业绩,他与当时的TCL彩电掌门史万文、康佳彩电掌门匡宇斌两人,被并称为华南彩电新三剑客。
张学斌创维集团在位时间最长的空降高管,与杨东文等职业经理人团队也是家电行业最为成熟的职业经理人团队。风格稳健的张学斌在2007年4月出任创维数码董事局主席,在其带领下创维不仅成为国内市场彩电龙头企业,而且连续三年净利润超过10亿元。创维数码之前核心业务时彩电的国内销售,如今已经拓展到海外销售、顶盒、液晶模组、白色家电等近十项主营业务,2012-2013财年上半年更是创造了历史最好业绩。
2012年12月初,创维数码发布公告显示,2012年4-9月创维数码国内市场彩电销售额同比上升20.4%,达港币123.42亿元,而市场调研机构奥维资讯的最新调研报告显示,截至2012年9月30日的连续12个月,液晶电视、3D液晶电视的累计销售量在中国大陆市场均排名第一位,市场占有率分别为16.7%、26.7%。根据创维数码刚刚公布的半年报显示,2012-2013财年上半年的毛利率保持了20.1%的高位,其中国内彩电业务的毛利率达到22%的行业最高水平。
黄宏生曾在媒体面前对张学斌为首的职业经理人团队给予高度评价:“创维的职业经理人团队有着使命感而不是私念,我是单一最大股东,不存在多头股东利益冲突的问题,所以老板与经理人的沟通是简单高效的。”
更为重要的是,由于业绩走好创维的股价2009年曾经创出一年增长33倍的奇迹,而作为大股东的黄宏生家族身家也比其入狱前上升了近10倍,显然这样的业绩是黄宏生此前也没有想到的。
“托孤”重臣不辱使命
随着创始人黄宏生在2012年8月8日以集团顾问身份高调回归创维集团后,主抓企业战略的张学斌与黄宏生之间已经出现了定位上的模糊与重叠,从这个角度看,张学斌离开亦属必然。
自2012年2月以来,不再负责具体业务的张学斌开始淡出前台。2012年12月3日、4日,张学斌连续两天减持创维数码232万股和200万股,共套现1774.4万港元,持股比例从0.39%降至0.24%。当时创维股价并不高。现在看来这些举动已然是为离开在做铺垫。
张学斌离任消息一经传出,业界除对其在彩电业内的专业能力赞赏有加外,对其践行职业经理人操守和规范企业治理结构的努力也颇多唏嘘感慨。
“训练有素的职业经理人内心往往很敏感。有时微妙的感受不断形成暗示,最终造成某些结果。也许张学斌离开并不是和黄宏生有激烈冲突,而是受到了来自资方多重暗示,最终如此选择。”一位上市公司执行董事分析称。
张学斌在任期间,在家电行业竞争激烈的环境下,创维的业务稳定增长而且股价翻一番。尤为被人称道的是在黄宏生深陷囹圄的危急边缘,以张学斌为首的职业经理人团队不仅避免了创维内部再生波澜,而且带领创维冲到了中国彩电业的领跑军团,连年稳居国内彩电销售额前三位。
2004年底,黄宏生被香港廉政公署拘捕,引发了创维历史上最严重的危机。从全国紧急赶到深圳的各地记者聚集在创维大厦13层,“黄宏生事件”这一火山口即将爆发。当时年届69岁高龄,时任中国电子商会副会长、深圳市电子商会会长的王殿甫临危受命,出任创维数码控股董事局主席,张学斌出任创维数码控股有限公司执行董事、CEO,创维集团总裁,实际意义上全盘接管了创维
熟悉当年事件经过的业内人士表示,黄宏生出事后的第一份授权书是给张学斌的,让张学斌掌控创维的大局,王殿甫很大程度上则更具象征意义。对于这一局势,当时的媒体分析为,创维数码董事局主席王殿甫一开始的定位就是看守“内阁”。
黄宏生也曾在监狱给创维员工写信,说创维进入了后老板时代,要靠管理团队领导发展。而在其出狱后,也淡出了创维的管理层面。就在“黄宏生事件”的第二年,创维数码营业额达到了107亿港元,同比增长2.2%;毛利为20多亿港元,同比增长26.5%。创维数码2006/2007财年上半年营业额较上一年同期增加21%,达到56.17亿港币;毛利上升16.2%,达9.13亿港币;纯利亦大幅上升211.1%。
2007年4月,44岁的张学斌正式出任创维集团董事局主席、总裁兼创维数码CEO。在没有黄宏生的日子,创维最核心的高级管理岗位都是清一色的职业经理人,从这个角度来说,黄宏生的缺阵成就了创维职业经理人的制度文化。
自2009财年以来,创维连续三年净利润超过10亿元,2012-2013财年上半年,创维更是优于国内大多数家电企业,实现销售额与盈利双增长,创造历史最好业绩。
2010年底张学斌在接受媒体采访时曾信心满满的表示,创维从1988年创立以来,一直保持高速增长,这种趋势未来也会持续。“我曾经作过简单分析,比如创维从成立到做到50亿的规模,我们花了整整12年;第二个50亿,也就是跨越百亿的时候,我们花5年时间;第三个50亿,从100亿到150亿,我们花了3年时间;第四个50亿,从150亿到200亿,我们花了1年时间,这个企业成长处于非能效益就是加速度的状态。”
微妙的博弈
在黄宏生入狱前,张学斌就曾公开希望老板尽量放权,而黄入狱后也曾经写信给管理层将创维比作是“面临被狮子(外资品牌)吃掉危险的生病的羚羊”。
有熟悉创维的媒体人分析称,黄宏生向来勤于思考,惯于亲历亲为,在狱中几年有大量时间对创维的未来发展进行深入的思考,如今重获自由,按自己的构想重塑创维的未来可谓时不我待、只争朝夕!而创维亦正走到冲击500亿元、1000亿元关口的关键节点,在这样的背景下,张学斌悄然淡出,黄宏生强势回归并不奇怪。
2001年5月,当时创维营销、研发、财务等管理非常粗放。张学斌向黄宏生提议成立彩电事业部,要求这个事业部的经营权、人事权、财务权都归自己,同时3000万元之内的资金配置不需黄宏生批准。彼时黄宏生刚经历陆强华率众出走事件的冲击,在痛感不放权不行的形势下,答应了张学斌的要求,在一定程度上实现了所有权与经营权的明晰和分离,成为中国民企商史上的一段经典。
2003年,创维开始实施期权、盈利分享等职业经理人激励制度,包括严格的绩效考核制度,把员工效益与业绩挂钩;2004年创维还批量提拔年轻人进入高管层。2004年黄宏生出事时,创维已初具职业经理人管理体系,这也是创维并未因黄宏生入狱倒下的重要原因。
2007 年4月1日,在黄宏生被拘后救创维于水火的王殿甫功成身退,张学斌就职创维集团董事局主席,以职业经理人的身份管理公司。
期间,张学斌力推治理改革,最重要的是对分公司的股改。自2007年开始,创维在广州、广西等四家分公司实行“分公司法人化”,各地分公司骨干员工可按比例持股,分公司总经理是最大股东,最高可获30%股权,员工收入与分公司当年业绩直接挂钩。到2008年,创维在全国完成了对40个分公司的改革。分公司成为有决策权的独立运作实体,在制度上释放了员工的积极性。
而在兼任创维集团董事局主席时,除了对创维在战略规划、资源配置与营运管控等方面做调整以外,张学斌推动成立和修订了创维的薪酬委员会、决策委员会以及提名委员会。其中,提名委员会、薪酬委员会等机构在2005年就已经成立,2012年3月底,张学斌对这些制度进一步优化,实现“系统全面升级”。
截至2012年6 月底,创维的营业额达281 亿元。当时创维