一个PPG倒下了，千万个PPG站起来

最近一段时间，关于PPG的传闻可谓沸沸扬扬，有说创始人李亮潜逃的，也有说李亮辟谣的，真是热闹非凡。一年多以前，这家公司还名不见经传，后来经过《IT经理世界》的“轻公司”封面报道之后，很快就名扬天下，也被列入了去年的“中国杰出创新企业”十强名单。

为了撰写这篇报道，我的同事花了不少功夫，不仅仅是花了很多时间才找到了PPG公司的所在地，守在门口数仓库的进货和出货情况，还打听并找到了PPG的加工商，假扮客商了解其订单情况。我们一贯相信，好的报道是需要“熬”出来的，它需要有一线的深入采访，然后再辅以精心的提炼，而不是坐在办公室里编出来的。

这篇封面报道出来之后，我的同事接到了很多业内人士的电话，探讨这种全新的经营模式。这些企业大多处在非常传统的行业，比如公用事业，卖电子产品的，卖鞋的，等等。就连我也曾经接到过一位做公用事业朋友的电话，看来大家对这种商业模式确实非常有兴趣。而雷军和陈年决定要做Vancl之后，更是多次找到我的同事进行探讨。我觉得记者能够做到这个份上，可谓非常成功了。

我理解轻公司模式就是企业通过互联网等新兴的营销方式抓住客户，精准地挖掘客户的实际需求，然后去反向匹配供应商的生产能力。轻公司会将自己的核心能力放在客户这端，而将制造等“重”资产环节外包出去，从而获得更快的发展速度。其实，就连蒙牛等企业一开始也是类似“轻公司”的发展模式。

同事们也曾经在一起探讨，大家普遍觉得在中国，轻公司的模式还有很大的发展空间，这是因为在中国很多制造领域比如服装、电子产品的产能都是过剩的，这些制造商相对于品牌厂商是弱势的，他们自己又不直接接触到市场，通过轻公司就能够把这条长长的价值链打通。而且，由于资产很“轻”，轻公司的资产回报率必然高于传统行业，因此也非常受VC等投资者的青睐。

那么，轻公司是否能够一味地“轻”下去呢？那也不是，凡事都有一个限度。对于轻公司而言，他们核心的竞争能力其实就是与客户的沟通能力，说白了就是品牌的力量。但是，这个品牌最终还是建立在产品的基础上的。因此，虽然轻公司能够把产品的采购、生产等环节外包出去，但是对于产品质量的控制却一刻也不能放松。遗憾的是，很多轻公司最终还是栽在了这个方面。

而且这里还有很多是属于企业个性的问题：与Vancl的雷军和陈年相比，PPG的创始人李亮就显得不是那么务实。我也听过几个关于PPG的段子，也许不是那么准确，说出来仅供大家参考：据说李亮非常不喜欢别人叫他的中文名字，每次都纠正说“请叫我David Lee”。他很喜欢跑车，有一次法拉利车主在上海聚会，没有叫他他就很不高兴，专门打电话过去质问组织者。

在PPG鼎盛时期，我的一位朋友与PPG的一位高管一起吃饭，他善意地提醒这位高管注意一下供应链，结果这位高管不以为然地说我们根本就不需要供应链，还说要给全中国的服装企业上课，教他们怎么做生意，虽然他自己以前也从来没有在中国做过生意。

听了我前面这一番描述，大家可以仔细想想，如果PPG最终失败了，你会认为是轻公司的商业模式失败了吗？我倒是认为，一个PPG倒下了，千万个PPG还会站起来。不信，你看现在Vancl等很多公司不仍然红红火火吗？重要的是我们不能停止创新的脚步，在这个世界上，惟有谨慎的偏执狂才能生存。
本周四，清华大学技术创新中心和《IT经理世界》联合举办的“2008中国杰出创新企业”颁奖典礼即将举行，针对此次评选，我有如下感悟：
在进行这次创新企业评选初选的时候，当我们的记者给某金融企业打电话邀请其参加评选的时候，这家企业负责人的一句话让我们目瞪口呆：“现在都什么时候了，还谈创新呀？！”
在全球金融危机的大背景下，现在再谈创新好像有点不合时宜，据说雷曼兄弟等华尔街豪门就是被自己创新出来的金融衍生品毁灭的。但是，这能够成为企业不再创新的借口吗？如果我们审视一下过去两届入选的20家企业，很快就能找到创新不力的反面例子：摩托罗拉在开发出V3和“明”等热销手机之后放慢了创新的脚步，如今深陷困境：PPG依靠“轻公司”的经营模式创新声名鹊起，却在模仿者的围攻下渐渐不支……他们不再创新了，他们也开始失败了。
因此，我们有必要提出一个关于“可持续创新力”的严肃问题：不要认为自己第一次创新成功了就能够永远成功，如果企业不能保持一种对于创新的饥渴状态，也许失败离自己也就不远了。
在这里，每一家企业都有必要问问自己：我还在不断创新吗？我的创新能够帮助我摆脱同质化竞争吗？我的创新符合行业发展规律吗？创新能够给我带来很高的进入壁垒吗？当他们不断地思考并且不断创新的时候，持续的成功也就成为可能。
今年的评选也是有史以来最为困难的一次评选。2008 年6月，《IT经理世界》联合清华大学技术创新研究中心启动了第3届“中国杰出创新企业”评选。在历时5个多月的时间里，经过学者、专家、行业协会、咨询公司多渠道的推荐，评选活动共获得了上百家企业的提名，我们与其中的大部分企业都进行了深入的交流。最后经过7名评委的综合评议，10家最优秀的创新企业脱颖而出。
与第一届入选的“十佳企业”中制造型企业占据绝对优势，第二届“十佳企业”中服务型企业大放异彩不同的是，第三届的10家入选企业中正好有一半从事制造型，而另一半从事服务业，显然比前两届要均衡得多了。
他们的“可持续创新力”具体表现在以下三个方面：
首先是营销上的持续创新。无论是李宁、上海家化、腾讯还是双鹿电器，他们在公司的历史上都在营销模式的创新上颇有建树，如今他们又在不断地超越自己，推出更为大胆的创新营销模式。
其次是流程上的持续创新。广东移动、红孩子和海王星辰，他们都在采用最先进的IT系统和手段对自己最为传统的企业流程进行改造，从而进一步提升公司的运营效率和客户满意度。
最后一个就是企业生态系统的持续创新。陶氏、GE和淘宝，他们所从事的行业看起来各不相同，业务模式也不尽相同，但是却都在构建有利于自己的新生态系统，从而颠覆行业中传统的经营方式。套用一句老话，企业要创新很容易，难的是一辈子都在创新。
2008年中国杰出创新企业十强名单                    创新点
李宁                    持续不断的品牌创新能力
上海家化           从日化企业到时尚企业
腾讯                  重新定义互联网广告模式
双鹿电器          针对农村市场的新营销模式
广东移动          通过班组博客进行内部管理创新
海王星辰          “会员服务+便利店”的医药渠道创新
红孩子             从卖母婴用品到卖数据
陶氏化学         绿色化学
GE                   绿色创想
淘宝                开放式的动态商业生态系统