企业能赚到认知范围内的钱？

搞企业，人家说只能赚认知范围内的钱。深耕的行业，专有的技术，成熟的产品，长期的渠道，稳定的客户群，健壮的供应链，还要有体系支撑和强大的制造能力。这些是我们经营的根本，简言之：用什么技术做出什么样的产品给客户提供哪些方面的价值。

然而，真的是认知范围内的钱，就能赚到自己的口袋里？事实上并不然。一个行业里，竞争对手有赚得盆满钵满的，也有亏得一塌糊涂的。中不溜的半死不活，盈亏混杂。其实最糟糕的事情是，我们大多不知道怎么赚了钱又如何亏的钱。或者说事先我们并不知道自己能赚多少、会亏多少。很多时候我们赚的是机会带来的红利，而不是凭实力赚到利润。

有人说“报价即经营”。就是说在报价的时候就对未来的经营环境有了准确的判断：

1、客户给的预测订单我们能有多少把握：如果客户对自己的预测都没有把握，对未来的发展也没有信心，给到供应商的订单自然不靠谱。那我们是不是需要找靠谱的客户，或者说找客户靠谱的订单？回答是：如此最好。所以如何提高订单的准确度，对经营有莫大的干系。

2、各项成本要素的控制能力：材料上涨、人工成本增加、制造环节的各项耗费，物流、资金成本、税费等，我们是否能准确做出预测。对一些不确定因素，我们是否提前做好了预案？比如美元汇率升到7.3，对我们内销产品中的外购材料部分成本影响非常大。如果产品有80%材料是外购的，对利润影响可能比上年同期少了5%的净利润。

3、可控费用的控制能力：当前面说的销量和材料成本都符合预期的时候，我们很多企业往往在费用控制方面出了问题。经营结果要符合预期，需要我们对可控费用进行动态跟踪。超出预期的时候，我们需要及时分析原因采取对策。比如说我们有一个重要客户，谈的运输方式是客户自提。但因为物料短缺，我们不得不采用航空快递、专车的方式紧急交付，仔细一算，一票航空快递出货可能把我们产品的利润全部吃掉甚至出现亏损。

有人说“计划能力=经营能力”。对当前业务的管理，往往是“事后补救”型，做了很多看似有效管理的“假动作”。管理上的“成效”往往掩盖了经营能力的不足。而经营能力体现在超强的计划能力。如果能做好一年的经营计划，分解到每个月自然没有太大问题。如果能做好一个月计划，分解到每一周肯定没有太大问题，如果可以做好一周的计划，每天的计划同样不会有问题。事实上，经营能力超强的企业，他们能做好每月、每周、每一天的计划，而且每天都会符合预期，并且努力比前一天进步一点点。什么例外、不可控，都在掌握之中。

有人说，经营企业最重要的是人心。人心齐了，目标一致了，内耗自然就消除了。发现问题都能及时解决。当一个组织上下贯通，内外对齐，企业和员工各得其所（利润、待遇），这才是最和谐的状态。

请问，您的企业现在是什么状态？正在赚机会带来的红利，扣1；赚了钱，但管理不善浪的差不多了，扣2；以前赚了不少钱，现在正在凭实力一点点亏掉，扣3；内外交困，快活不下去了，扣4；一切符合预期，稳步发展中，幸福得很，扣5。