企业中“管理会计”的分工的案例

案例一，中国兵装：SRRV模式支撑企业快速健康发展

　　2011年，兵装集团公司明确提出到2015年基本建成价值创造型财务管理体系，开展了SRRV管理会计模式，即以集团公司战略(Strategy)为牵引、以优化配置资源(Resource)为核心、以有效管理风险(Risks)为重点、以持续创造价值(Value)为目标的集团化管控模式。

　　按照规范化、标准化和信息化的要求，兵装集团导入了全面预算管理、经营预测、EVA体系、内部管理报告、投资决策、标准成本、价值链成本管理、客户盈利能力管理、平衡计分卡和作业基础管理等十项管理会计工具。其中，前七项工具是各成员单位必须推行的，后三项工具是在管理条件较好的成员单位先行导入。

导入十项管理会计工具以来，工具整合效用不断显现，全面预算管理的平台作用进一步加强，中国兵装集团基本形成了注重设计源头、工艺质量提升、班组持续改进的兵装特色的成本管理模式。SRRV管理会计模式的深入开展支撑了集团公司的持续健康快速发展。在过去十年间，兵装集团的利润和收入复合增长率分别达到了47%和22%，集团公司连续七年获得中央企业负责人经营业绩考核A级。同时，管理会计工具的应用也提高了总会计师和财务部门在各单位的职能和地位，总会计师基本都分管了所在单位的经济运营工作，财务部门则负责了所在单位的全面预算、经济运行分析监控、经营业绩评价等统筹性工作。

案例二，华润集团：6S体系成就管理经典
　　1999年，华润开始在内部全面导入6S管理体系，包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系和经理人考核体系等六大部分。6S管理体系将华润集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心并进行专业化管理。6S以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。
　　2003年，华润开始引入平衡计分卡来补充6S体系战略协同的不足。这一新6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，形成了涵盖业务战略体系、全面预算管理体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系的新6S体系。
　　(1)6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。
　　(2)利润中心编码体系转变成业务战略体系，在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按战略管理的原则划分为数十类战略型业务单元(SBU)，而所有的战略型业务类别(比如电力、钢铁、基础建设等)都是华润经过研究以后圈定的一些华润有相对优势和竞争力的产业，各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。
　　(3)以适应利润中心竞争战略的利润中心业绩评价体系，转化成了财务、顾客、流程和学习四个维度的关键业绩指标体系，从而使考核评价成为战略执行工具。一个完善的管理系统，离不开信息化工具的支持。
　　(4)为了推动6S管理的信息化，2002年，华润集团正式启动信息化核心应用系统，基于SAP软件系统的财务会计管理系统和决策信息系统率先在集团总部成功实施。随后，集团接收利润中心传输的管理报表能够自动进行信息化处理，而6S体系中其他几大体系的信息化也相继开始应用。
　　6S体系在华润推行后，取得了显著的效果。华润集团由一个业务繁杂的多元化外贸集团蜕变为一个集团管控模式清晰的集团控股企业，出色地演绎了GE模式的中国变种。

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