ＣＦＯ实战：“医药疾走”系列专题

【导读】在“十二五”规划中，对医药领域制定了全面的蓝图，涵盖生物医药、 医疗器械、医药流通等等领域。 在新医改扩大、专利药过保等国内外利好之下，号称“跑步进入春天”的国内医 药领域迎来了新的时代。为此，本文选取了两家生物医药企业、一家医疗器械企业以 及一家医药流通企业，试图从产业链的全貌扫描当下个体在管理上“疾走”的奋斗现 状。 生物保“先” 在把握住生物医药的机遇之下，依生生物在如何继续保持先进性上下足了功夫。 文/郑函 《十二五生物技术发展规划》的出台使生物制药的概念变得炙手可热，预计在“十 二五”期间，中央财政对生物医药产业的财政扶持资金将超过 400 亿元，远超过“十 一五”期间的 190 亿元。 “十二五”对生物技术的重视程度将会促使中国生物制药产业进入一个整合阶段， 2013 年会是一个门槛，“依生生物制药有限公司的 CFO 邵辉说，”未来政策上的倾斜 带来的具体帮助很难预计，想要在大浪淘沙中立稳脚跟，需要依靠不断创新满足市场 需求，保持产品的领先性。企业要把命运掌握在自己手中。“ 生物制药的春天 伴随传统化学制药黄金时代的结束，新化学药品数量下降，在世界范围内，生物 技术药物已经成为最活跃、发展最迅速的领域。随着基因组和蛋白质组研究的深入， 越来越多与人类疾病发展相关的靶标被确定，生物制药将有更多的机会获得突破性进 展。 中国制药企业在研发上投入不足已成为一个业界普遍存在的问题，由此也造成了 与国际上的差距。邵辉表示，许多在美国生物制药领域稀松平常的技术，在中国仍然 很新鲜，中国的生物制药虽然正在加速追赶，但只在某些点有所突破，整体上还存在 大约 30 年的差距。 生物制药有着研发周期长、前期投入大等风险，但同时也具有难以复制的优势。 相比起化学药专利到期，就会引起仿制药的竞争激烈，由于生物制药涉及的技术复杂、 药物结构非常敏感脆弱，从而使生物制药领域很难出现仿制药。专利保护产品开发的 初期，一旦进入市场并拥有了一定的市场份额，将会在未来 10 年到 20 年中保持稳定。 在生物制药领域，生物疫苗药物一直维持着较高的景气度，新型疫苗和治疗性疫 苗成为了发展方向。邵辉介绍，过去人们对疫苗行业的认识非常简单，但随着近年出 现了许多很出色的疫苗产品，比如默克的宫颈癌疫苗，使疫苗从过去的预防性转变成 治疗性。治疗性疫苗能够利用现在的生物手段治疗化学药无法治疗的疾病，比如癌症。 这使人们意识到疫苗行业又有了新的发展空间，这个空间能够带来极高的利润，并且 能够持续较长时间。 当前二类疫苗是市场主体，流感疫苗、狂犬疫苗和乙肝疫苗等迅速崛起。宫颈癌 等癌症疫苗、肺炎疫苗、治疗性乙肝疫苗、治疗性艾滋病疫苗等陆续进入临床，备受 市场关注。依生生物以生产不含铝佐剂的狂犬病疫苗为主，据邵辉介绍，每年我国有 4 千万人需要注射狂犬病疫苗，疫苗供应不足，还有很大的市场空间。同时 WHO（世界卫 生组织）对中国疫苗监管体系的认可也开启了我国疫苗产品走向世界的大门，对于已 经在国内市场保持稳定市场占有率的依生生物来说，开拓亚洲、非洲等地区的市场也 是未来的发展方向。 ”公众似乎有一种偏见，认为国产疫苗不如进口的，但实际上忽视了近年来技术 标准提高上的诸多努力。“邵辉说。2011 年 3 月 1 日 WHO 宣布中国疫苗监管体系通过 了 WHO 的评估，证明我国疫苗监管体系达到国际标准，从生产、储存到运输等环节已 经形成了一套严密的系统，保证疫苗产品通过疾控中心再到病人手中是符合标准的。 邵辉介绍，在技术上国内制定的疫苗进入市场的标准很高，甚至许多国际大型药厂都 无法达标，比如全球第三大制药公司——葛兰素史克就是因为生产的疫苗达不到标准 而退出了中国市场。这从某种角度可以证明中国市场上疫苗的安全性和有效性。许多 进口疫苗的售价往往是国产疫苗的 2 倍，而其使用的技术很可能仍停留在上个世纪 60 年代。生物制药的生产工艺尤其复杂，一点的改变就会导致许多后续影响，国际性药 厂生产的疫苗供应全世界，企业宁愿选择放弃一个国家的市场，也不愿为此改变复杂 的工艺。 双力求存 虽然中国的医药行业被普遍看好，但只有身处其中的企业才知道生存的艰难。国 内对药品的监管非常严格，一方面通过不断调整 GMP 标准促使企业生产高质量的产品， 一方面在价格上实行严格管控。为了满足标准，药企必须加大在生产流程和质量管理 上的投入，而与此同时缺乏对价格的控制权，来自上下两端的压力使企业很难获得高 速增长。 邵辉认为，2013 年将实施 GMP 新标准，许多企业不得不投入大量的资本进行生产 设施的更新换代以符合新的药检标准，会有很多企业因无力承受而离开，但对于生存 下来的企业则是发展壮大的良机。 以依生生物所生产的狂犬病疫苗为例，2008 年时国内还有十几家同类企业，而如 今能够保证供应的只剩下了三四家。GMP 每五年更新一次，为了满足中国医药行业的标 准，对于生产车间的投入也节节增高，有些疫苗的投入甚至需要上亿元。这就要求企 业必须不断创新产品，将自身产能做大，分摊成本，才能保持较高的利润。依生生物 非常重视产品的研发，研发投入额接近销售收入的 10%。 邵辉认为，需要秉承着一边研发创新、一边建立强力销售平台的理念，有效把控 产品的两端，才能做出更好、更加商业化的产品。 为了能够在技术上占领制高点，同时保持长期的发展，依生生物分别在辽宁沈阳、 北京大兴、美国三大生物技术开发中心之一的马里兰州等地建立了研发中心，还在新 加坡完成了一个 PIKA 技术平台的收购，获得了其全部知识产权。其中美国研发中心的 费用较高，工作人员都是当地培养的博士、硕士等科研人员。此外依生生物还与美国 的 NIH（美国国立卫生研究院）合作多个研发项目，希望能够利用美国的研发力量作为 技术储备和平台，为公司的长期发展带来帮助。在中国的生物制药研发公司中，真正 在海外建立研发基地的公司很少，而依生生物就是其中之一。 疫苗的销售对象是各地的疾控中心，依生生物在销售方式上也没有遵守”传统“。 为了保证客户服务质量和价格体系的稳定，依生生物没有选择销售公司或经销商，而 是组建了 300 余人的销售团队深入各地，将产品直接销售到基层的疾控中心。”这样 对市场占有率的稳定和扩张都有好处。“ 专业洞察 ”十二五“规划使很多人看到生物医药产业的机会，但这个行业的专业特殊性决 定管理团队必须具有专业洞察力和良好判断力，才能够把握其中的机会。据邵辉介绍， 依生生物的管理团队基本由具有医学背景的管理人员组成。管理团队的专业性有助于 更好的产品创新，准确把握市场需求，对产品结构进行定位，保证产品的有效性和安 全性。 身为 CFO 的邵辉同样拥有深厚的生物科学背景，他于 1990 年赴美学习生物有机化 学，曾在罗氏制药从事药物的研发。在获取会计和金融的 MBA 学位后，来到华尔街从 事对生物技术公司的投资。当时的生物技术公司多集中于美国和欧洲，2007 年后陆续 有中国公司来到美国上市，使他看到了中国生物制药企业的未来。 技术背景使他对产品的创新性和研发有着深刻体会，华尔街的工作经历也使他对 美国资本市场和投资者的喜好非常了解。这些经验使邵辉能够在依生生物的平台上有 效地帮助企业，一方面管理公司的日常财务，一方面选择优秀的战略合作伙伴，寻求 企业兼并、规模扩大的机会。 在生产过程中，保持产品的有效性并非易事，在质量检测和管理上都需要投入大 量人力物力，质量监管和人员培训都会带来成本增加，而一直在提高的 GMP 标准也需 要持续投入大量资金建立新的厂房。如何保持充足的流动资金去维持正常的生产是摆 在 CFO 面前的问题。 在邵辉的管理实践中，细化成本构成是有效财务管理的基础，洞察不同阶段对资 金需求的不同，至少提前 3 到 6 个月规划资金的使用。此外专业化中央池资金的调配 也是有效的现金管理中重要一环。邵辉说，在公司的高速发展阶段，财务部门的责任 非常重要。邵辉认为一个好的财务队伍，不能只着眼其消耗了多少公共资源，而要看 到在生产之外，财务团队接触资本市场，并获得资金创造出更大的价值。企业发展壮 大需要足够的资本做后盾，只靠公司自己生产所带来的现金流来应对如此巨大的资金 需求和压力非常不易。”对 CFO 而言，除了保证公司的正常财务运行，还要重视资金 的配置和筹资，并在许多重大决策中扮演重要角色。“邵辉表示，建立良好正常的企 业财务能够保证日常的生产力，而在激烈竞争中谋求更快的发展就必须考虑资本，更 有效率地利用资源和市场杠杆，重视股权融资、债务融资等多元的融资形式。 打造多肽帝国 在生物制药的道路上已经找到自己节奏的翰宇药业，正行走在自主研制多肽新药 的路途中，加速向百亿元销售目标迈进。 文/王腾 2012 年 3 月 15 日，翰宇药业再次上榜荣膺 2012 福布斯中国最具潜力上市公司百 强。 2011 年 4 月翰宇药业以首家专营多肽药物的上市公司亮相深交所创业板（股票代 码：300199），第一季就实现季度营业收入 3311.63 万元，同比增长 103.83%，净利润 更是同比增长 407.1%，2011 年中期又实现净利润同比增长 59.92%，在公布不久的 2012 年中报中，翰宇药业年实现销售收入 9489 万元，同比增长 31%；如此高速的增长，也 让翰宇药业给自己定了一个更远大的目标”在未来 10 年，实现销售收入过 100 亿元， 并开发出一类多肽新药。“ 所谓多肽，就是由氨基酸用肽键连接而成的一类化合物，连接方式上与蛋白质相 同，通常将含有氨基酸数量少于 100 个的称为多肽，氨基酸数量在 100 个以上的称为 蛋白质。多肽能应用在免疫调节、止血、肿瘤治疗等多个领域。多肽药物跟传统的化 学药物比起来副作用更小。从 2005 年开始销售的翰宇药业此后迅速成长，次年便实现 盈利，几年来净利润皆以 70%～80%速度增长。翰宇药业目前在治疗胰腺炎、胃肠道出 血类药物中占据国内第一位置，在多肽止血药市场更占据了 60%以上份额。”翰宇药业 之所以能够在竞争中占据优势，很大程度上来源于我们重视研发，每年在研发上的资 金投入都超过销售额的 10%，公司拥有一批从美国、加拿大、英国等国留学回国的技术 人才，从事多肽药物研发人员占企业员工总数的近 30%。“翰宇药业财务总监蔡磊笑着 说，”其实到了翰宇，我才知道了什么是科学。“ 核心竞争力 多肽药物是全球新药研发的重要方向之一，全球市场规模超过 600 亿美元。国内 多肽药物行业规模尚小但成长性较好，未来市场空间较大。翰宇药业一直专注于多肽 药物的研发生产和销售，技术水平处于同业领先水平。据介绍，翰宇药业通过自主研 发的方式已经掌握了一系列多肽药物规模化生产的核心技术。目前翰宇药业的制剂产 品主要包括注射用胸腺五肽、注射用生长抑素、醋酸去氨加压素注射液和注射用特利 加压素等，产品竞争优势明显，市场占有率均位列前三。 这样的产品研发优势和市场占有率是否就是翰宇药业未来的竞争优势所在呢？在 蔡磊看来，并不全是。翰宇药业是一个综合性的研发平台，但公司的综合竞争力并不 仅仅体现在研发实力上。蔡磊强调，”现在的药科大学并没有多肽这个专业，药科专 业的大学生毕业之后在翰宇也需要两到三年的培训才可以参与研发项目工作，人员的 培养目前是纯靠企业的平台来进行。所以就算其他类似企业有一定的多肽研发能力， 但是后续科研人才培养还需时间，而翰宇药业在这方面已经有了一定的储备和领先地 位，所以这才是我们的综合竞争优势所在。“ 翰宇药业是目前国内拥有化学合成多肽药物品种最多的企业之一，主要产品醋酸 去氨加压素注射液、注射用胸腺五肽、注射用生长抑素、注射用特利加压素在国内市 场占有率均名列前茅，其中特利加压素还被评选为国药励展全国药品交易会”2009 中 国十大处方药重磅新品“。国际上，美国、加拿大、意大利、印度、德国、俄罗斯等 国的多家大型经销企业已成为翰宇药业系列产品在国际市场上的代理商。 应对政策性风险 面对企业的快速发展，蔡磊也表示了对于未知风险的担忧，”对于制药企业来说， 最大的财务风险来源于政策风险。“一个药品从研发到上市形成首轮销售，时间相当 漫长，要经过研发筛选、临床前研究、临床阶段、新药审批上市等阶段，要通过和等 待各种批文。”曾经就出现过我们预测可以在当年上市的新药，由于各种审批时间的 拖延而拖到了第二年的事件，此事对经销商是一个影响，几千万元预付款的进账和退 回都给现金流带来了不小的压力，同时也十分影响预算。“ 虽然政策性风险很难预知，但是这并不意味着预算可以不那么”讲究“，”作为 药企的财务总监，通常我们的预算都要做几稿，以便对政策性风险加以预测和防备。 “ 对于蔡磊来说，从细微处着手控制成本，精打细算，才能增强企业的抗风险能力。” 翰宇就算上市了，但依然不算一个大企业，我们在做预算的时候，会尽可能地精细， 把费用细化到关键岗位的关键个人。基本上我们每个部门都有专职的或者兼职的预算 员。我们把目标定的是全员预算，也就是说每个人心里对成本都有一本账。当然对于 制药企业来说，产品就是药品，这和其他行业的产品有所不同，一种药品可以卖几十 年，但即便如此，我们也会根据其生命周期从药品的研发开始进行精细的核算。时间 长了，这种概念就慢慢深入人心了，现在我们的研发人员在做实验的时候都有了成本 意识，实验物料的节约也显而易见。“ 全中国的药企都同样面临政策性风险，一是不能指望”尽人事而知天命“来靠运 气经营，二是即使企业内部的财务管理精细化做到很高的程度，对于”开源节流“来 说，也只做到了”节流“。蔡磊说，”很多时候，企业的财务处理能力决定了营销能 力，面对无法预计的风险，我们能做的就是改变自己，改变经营模式，由代理制转向 自营销售团队模式。“所谓药品销售代理制萌发于 20 世纪 90 年代，对于一些规模不 大的制药企业来说，这种通过全国的医药批发企业来销售自己产品的方式投入少、启 动快、风险小，但是这种层层批发的方式也造成了层层利润多，也就成为现在药品价 格虚高的主要原因，所以现在一般有实力的大型制药企业都采取自营销售团队的方式 来进行药品销售。 目前翰宇药业主要通过组织学术推广会增进终端医生对产品机理、药效的认知， 给予患者正确处方，并通过专业学术刊物刊登药品广告和发表临床论文，让终端医生 识别产品、企业品牌和掌握产品的最新临床研究成果。 翰宇药业通过引入大区推广经理制度，构建了”总部（市场部经理-产品线经理- 产品助理）+区域（推广经理）“完善的专业化学术推广组织构架。将全国划分为五个 大区，公司总部销售部设专职助理，一对一服务模式，改善业务流程效率，提升客户 满意度；增设大区推广经理和设立办事处，以提升区域终端的推广能力，保证市场终 端的信息能及时准确地传达，加强市场推广策略的执行力，提升终端学术服务能力。 对新产品公司还部分采取自建办事处的营销模式，增加企业营销能力，提升产品盈利 能力。 关键是人才培养 相比大多数上市公司财务总监来说，蔡磊可以算是最年轻者之一，他告诉我们整 个翰宇药业的员工年龄层都比较年轻，这种年轻的团队，让曾在粤海集团和华为担任 过高级财务管理职位的蔡磊感觉有很大的成长空间。”中国为数众多的中小型企业经 营规模发展到一定阶段，业务模式相对稳定了，这时候财务精细化管理的职能才能显 现出来，企业资金如何合理应用、资本平台作用的发挥等等，从财务的记账管理到财 务分析，再到辅助决策，其实在企业成长的每个不同阶段财务管理也随之起着不同的 作用。财务管理上新的管理工具很多，但是否使用的关键还是要看能否符合企业发展 的现状。“ 面对正在逐步转型的自营销售模式，蔡磊更希望自己的财务团队能够在未来都成 长成为”分公司财务总监“，一篇发表在翰宇药业内刊《翰宇人》上署名为”财务部 “的文章中说，”会计知识博大精深，每一科会计都有自己的特点，尤其是近几年财 政、会计、税务等方面制定了大量制度、准则相继出台，我们在工作的同时必须不断 学习、更新知识、转变观念、提升自我。“ 经过上市的洗礼，随着企业业务的发展，蔡磊也将整个企业的财务管理水平上到 了一个新台阶，对于他来说，如何运用金融杠杆、参与并购、辅助决策是其作为上市 公司财务总监现在的重点工作任务。而打造一个努力进取不断学习的年轻财务团队， 对于 10 年内即将迈入百亿元销售的翰宇药业来说，也将会是最有力的支撑。 高：空降突围 已经发展到瓶颈阶段的威高集团，希望借助有着外部经验的”空降兵“实现下一 阶段的突围。 文/郑函 威高集团成立于 1988 年，是一家位于山东威海以一次性医疗器械和药品为主导的 公司，形成了航天军工、房地产、证券投资等五大产业，总资产 200 多亿元。其控股 子公司山东威高集团医用高分子制品股份有限公司于 2004 年 2 月在香港创业板上市， 2010 年 7 月转主板上市。 威高的产品细分市场非常广泛，无论是技术密集型的骨科、心血管科医疗耗材， 还是劳动密集型的注射输入设备均有所涉及。据威高集团财务总监崔谨介绍，医疗耗 材与药品类似，研发、注册流程和时间较长，因此也就具有前期研发成本较大、后期 毛利难以维持的特点。输液耗材等劳动密集型产品看似门槛较低，但事实上也有很高 的技术门槛，尤其是技术密集型的高端耗材，在国内市场上一直被外资企业所把持。 不过让威高引以自豪的是，威高在一些高端耗材上已经可以以挑战者的身份与外资企 业竞争。 作为一家典型的本土企业，经过 20 多年的发展威高已经遇到了发展的瓶颈。在视 野和思路上都急需开拓的威高管理层开始主动在外部寻找有着外企管理经验的战略、 人事、财务、海外事务等方面的人才，希望能够提升企业的管理水平。2011 年 8 月， 崔谨和几个同样具有外企背景的高管一同加入了威高。 师夷长技 1998 年从北大毕业后，将德勤作为职业生涯的第一站后，喜好挑战的崔谨最终加 入了巴德。巴德是一家具有百年历史的从事医疗器械开发、生产和销售的跨国公司， 1996 年进入中国建立办事处。崔谨恰好经历了巴德在中国市场快速发展的时期，伴随 公司从办事处成长为拥有一个完整产品线的销售和服务支持网络的外商独资公司。从 事务所专注于审计，到担任财务经理负责预算、财务报告，再到担任财务总监后体会 整个公司的运营，在不同外资企业不同财务部门的工作经历使崔谨在能力积累方面受 益匪浅。 如今跨入民企的崔谨认为，外资企业的历史悠久，积淀深厚，像巴德这种上世纪 60 年代就在纽交所上市的百年老店，无论是内控还是财务分析都已经非常完备。对于 财务人员来说外企是打基础的良好土壤。 从外企到民企，崔谨坦言是一个很大的变化。他介绍威高是一家典型的本土公司， 在 24 年前是生产队的书记凭借从地税所借来的 2 万块钱将企业发展起来，崔谨对公司 的创业者们表示由衷的钦佩，”他们能够在缺乏资源的情况下，凭借山东人的好客、 揽才和奋斗精神将一个企业从无到有并发展成如此规模，实在令人佩服。“崔谨认为， 民企的好处是如果能够向企业决策者证明所做的事情能够为企业带来帮助，老板会反 过来大力支持，并且决策速度非常快。 ”其实民企对能力的要求更高。“崔谨说，”外企总部会有现成的模版、流程， 财务人员只需要在框架内完成分内之事。而在民企主持财务工作，一切都需要自己总 结、规划。这是对财务管理者能力的要求。“另外沟通能力也是影响财务管理者展开 工作的因素。 实际上，民企对财务的重视程度其实并不低，崔谨介绍说，”财务是企业的管家， 而企业家的管家意识通常比较强烈，所以并不缺乏对财务的重视。但现代财务与传统 财务存在着较多的不同。“现代财务细分的内控、会计核算、财务分析等在外企已经 有着明确的划分和执行，而民企往往还没有建立起相应的理念。初到威高时，崔谨经 历了威高内部关于财务与会计的大讨论。民企的财务工作者会认为，财务是用来监督 会计的，这是一种错误的认识。现代财务体系中，财务起到提供分析，辅助决策支持 的作用，而会计师进行交易合算，巩固企业制度，另外建立一个内审的机制来保证财 务团队执行企业的政策，并随时修订政策。崔谨说，最初做的工作是溯本清源，帮助 企业老板理清几条脉络的关系，将财务架构搭建起来。 威高有一支约 200 人的财务团队，在崔谨看来，仍然有改进的空间。来到威高一 年，崔谨一方面将会计队伍充实、配置，另一方面进行培训，在北京安排了一名财会 技术人员，负责答疑、内控和培训。他介绍，现在比较成形的是一个在线教育平台。 民企有自己独特的成本结构，民企由于发展时间较短，品牌和质量上可能达不到国际 高标准，依靠价格低来提高自己的竞争力，这就会导致非生产部门尽力压低成本。例 如在培训上，民企的成本结构要求花最少的钱实现最大的价值，崔谨便改变通常派出 学习的方式，请讲师到威海进行讲课，让更多的财务人员分享。同时崔谨还致力于寻 找更好的商业智能工具改造 IT 系统，IT 系统的提高能够减轻财会人员的工作量，使他 们从繁重的做数据中抽身，更多地去分析、研究数据，实现财务的本质目的，另外工 具本身也会带来新的管理理念，有助于企业的提升。 崔谨认为，财务的地位在未来企业发展中会越来越高，财务是企业的参谋本部， 参谋做好了企业的胜算就会变大，企业的市值有着财务人员的功劳。在现代财务中， 财务已经从过去单纯的算账变成了价值工程师，规划如何进行资源配置，如何实施战 略，如何控制风险，如何将产出最大化，利用财务工具提升企业的价值。 织网行动 2011 年 8 月份开始履职的崔谨恰好赶上了威高一年一度的预算，威高自身有一套 基础的预算体系，是依靠书本、讲座中的知识和管理者的总结逐渐摸索出来的，包含 基本的资金预算和财务预算。但现代预算的核心是预算与战略的挂钩，预算不能进行 跟踪、修订，无法真正利用起来发挥指导价值，不仅是威高存在的问题，也是民企的 普遍特征。”这与民企的成本结构和传统观念有关，依靠自身资源模仿学习外部经验 在产品上可以行得通，但在管理上不能生硬的照搬，只有把具备专业知识和能力的人 纳入企业才能了解真正的先进管理。“ 崔谨发现从预算下手是一条梳理管理体系，发现存在问题的捷径，过去的一年他 致力于建立预算体系，为之后数据的运用，内控的开展做好准备。 ”我个人比较喜欢预算，在之前的工作经历中也有两年时间专门做预算，我认为 预算是一种很好的工具。“崔谨在预算方面颇有心得，他非常赞赏巴德的预算管理。 他介绍说，巴德在华尔街的财务表现非常好，虽然资产规模不大，但股票价格常年维 持在较高水平。巴德是百年老店，对财务的理解已经非常精辟，他们认为预算最重要 的是要准确，而准确对企业运营能力要求极高。崔谨用射击做比喻，如果打出一枪后， 通过读环得知打了 9 环，这是简单的会计核算，而如果在射击之前预告将要打 9 环并 真的实现了，便是狙击手一样准确的预算。狙击手需要了解枪的构造、射击原理、风 向，并需要经过严格的训练，企业同样如此。提前对一年的业绩作出判断并最终实现， 需要财务人员对业务有深入了解，而不是对业务人员上交的数据照单全收。应当通过 研究数据，看到过去的发展趋势、战略，分析市场，用得出的观点与业务人员产生碰 撞，在碰撞的过程中得到更加合理可行的数字。这就要求会计核算要准确。统一、清 楚，不能今年用一种核算方法，明年用另一种方法，这样会导致数字失去比较的意义。 要真正实现最终结果与预算相同，需要在实施环节、内控环节非常完善。资产产生损 失，生产出现风险都会对企业造成影响，想要实现预算准确就要求企业有很强的内功。 提出的目标最终往往能够达到，会使投资者、市场、客户对企业产生认可。 崔谨说，中国企业的一个特征是提出的目标往往缺乏论证，可能只是管理者的一 个粗略构想，数字背后缺乏论证，缺乏能力和战略上的支持。相对而言外企对数字会 更重视，提出实打实的目标，每个数字后面都有严谨的论证。 崔谨用行军打仗来比喻企业经营，他说，”人们用商战来形容企业之间的竞争， 战略这个词也是从战争中移植而来。战略是如何把战争打赢的主意，预算便是出征前 在沙盘上的模拟，战略是一个想法，沙盘去模拟如何实现想法、如何配置资源、最终 结果的胜算多大，全部计算妥当再去开展工作。如果在模拟时都无法实现，真正实施 时的胜算就很难衡量。“ ”打仗就是算算术，企业也是一样。“外资企业会非常重视战略表现，一份预算 的底稿可能会做七八版，直到算到满意才会进行投资。民企在决策前期的准备会差一 些，可能产生一个想法便去实施。在过去无需竞争的时期这种方法可以抢占市场先机， 但现在竞争激烈，缺乏论证会使失败的风险增加，而竞争的残酷性容不得企业发生大 的闪失。 进入威高便接触预算对崔谨而言是一个好的契机，他相信预算是能够把企业各个 层面抽丝剥茧的好工具，所有管理上的弱项如果预算做的足够好便能够在数字上体现 出来。崔谨沿着预算去把握数字，在梳理中发现企业存在的问题，例如内控系统、预 提费用的机制漏洞等、分析人员对业务缺乏理解、IT 系统不能支持数据管理等。崔谨 认为这是好现象，企业本身就是有机发展的过程，通过预算发现问题，将问题按照优 先顺序排序，然后慢慢整理，可以把财务水平和经营管理水平逐渐提高。 崔谨比喻自己正在进行织网行动，像防风固沙一样先做一个大的格子，再进行更 细的切分。风险就像沙子，将沙子固化，风险便会减小，完全清除风险是不可能的， 但可以使企业更加可控。 康联的微笑曲线 定位于”微笑曲线“两端的康联药业希望用独特的模式，把握住医药的黄金时代。 文/郑函 自《海峡两岸医药卫生合作协议》通过以来，两岸的医药卫生合作逐步升级，未 来在新药研发方面，两岸对于临床试验的认定上将会采取同一套标准，只要两岸的药 厂完成临床试验，进入对方市场时就不必重新实验，可以大幅缩短上市时间。这对于 致力于打造两岸最大医药平台的康联药业而言是一个巨大的扩展空间。 独特模式 从事医药行业的公司有很多种类，康联不同于传统药厂，不生产药品也没有直属 药厂，开发具有市场潜力的高附加值药品，投资并协助新药上市，或引进国外原厂和 台湾药品进入大陆市场。康联将公司定位为”微笑曲线“的两端，只进行附加值较高 的开发和销售，同时提供一站式的全方位服务管理。康联的开发目标主要是已经进入 临床 2 或 3 期试验或者已经在 SFDA 注册的产品，这些产品相对于还在进行动物实验的 产品而言风险更小。 康联药业的 CFO 曹若华总结康联的运营模式像是一个虚拟的营销公司，没有自己 的工厂，是药品界的”风投“模式。寻找优质产品是康联的生命之源，康联有一支专 门的开发团队负责寻找、跟踪不同阶段的产品并进行评估，如果符合康联的发展方向， 就寻找合资伙伴商谈，由康联负责其推广、注册和生产之后的销售、推广工作。与大 陆和国际公司合作，开发有前景的产品；透过专业的代表向医院进行品牌推广是公司 的业务重点。而生产则委托其他药厂生产。 产品的注册环节是康联运营模式的风险所在，公司无法控制药品什么时候可以拿 到生产批文。曹若华介绍，国内对药品审批的流程比较清楚透明，SFDA 在网上对报批 产品的进展阶段和审批过程中遇到的问题进行公示。一个学名药注册报批需要五年的 时间，医疗器材需要两年。现在锁定的产品有可能在等待的时间里被其他产品抢占了 先机。康联目前有十几种产品正处在不同的报批阶段，如果不能按照预计时间走完流 程就会打乱康联的销售计划。为了平衡风险，康联选择寻找一些成熟的已经得到生产 销售资格、可以直接进行销售的产品，用短期成熟的产品保证销售，同步推进中长期 的自主报批产品，通过组合战略平衡销售的周期。康联有六种药品正在销售，已完成 签约、正注册或临床阶段的有 10 余种，计划陆续上市。康联的目标是建立两岸最大的 医药平台，公司的强项在于能够寻找到不同的合作伙伴，目前康联的合作伙伴包括大 陆、台湾和海外公司。 康联药业立足于大陆，以”代丁“为代表的乙肝肝炎类药品是康联的主要领域， 除此之外还经营呼吸科、心血管类药品和医疗器械。康联药业从 2003 年创业，2007 年 就得到了很好的发展，代丁为康联在大陆的发展打下了良好基础，产品上市五年的销 售年复合成长率达 54％，目前仍是康联的主力产品，去年占康联营收比重达 82％。但 是公司想要长久发展不能只依靠一两个产品，肝药市场如今也已步入成熟期，每年销 售量最多成长 5%到 10%，公司的长期发展需要更多的动力。看到了呼吸道领域的成长 性，康联与浙江仙琚制药公司合作，推出治疗慢性肺阻塞和过敏性鼻炎的产品，除此 之外，还与全球知名药厂葛兰素史克合作取得抗生素药品的独家经销权。与国际大药 厂的合作可以提升康联的专业性和品牌价值，对营收成长也很有帮助。 支撑康联发展的两个驱动力是产品开发和产品销售。在产品开发上，康联坚持优 质、领先的策略，保证产品具有独特性，保证是该领域前三名进入市场的药品之一。 最终体现公司业绩的是康联的销售能力，康联希望能够在国内更广泛地铺开销售网络， 在一二线城市设置自己的销售网点。”十二五“国家加强了对基层医疗体制改革的重 视，康联也加速开发县级医院，率先切入农村医药网点、乡镇卫生院等第三终端市场。 在偏远地区康联采用合作、收购的方式，不久前康联收购了黑龙江的销售公司，这家 公司曾经是康联的销售伙伴，康联看重了他们的销售能力和网络覆盖，从获得其 51% 股权开始，将其纳入康联销售体系之中。 药品和医疗器械的报批、销售都在同一个系统中，已经在药品上取得成功并积累 了经验的康联希望能够在医疗器械方面有所发展。康联与美商美敦力合作，进入了骨 科脊柱固定器的医疗器械领域，产品线将继续扩充。 来自台湾 曹若华来自台湾，在美国芝加哥大学就读 MBA 期间加入了 P&G，并回到台湾工作， 1997 年来到位于广州的宝洁中国总部。在 P&G 工作七年后，受到英资怡和集团的邀请， 担任旗下零售集团牛奶国际有限公司在台湾的的财务总监。能够进行一个公司的整体 操作对曹若华来说是一个很好的机会，之后九年，她辗转于两岸三地之间，担任牛奶 公司北亚区财务总监。曹若华说大陆同事的学习欲望很强，都有意愿去补充新的知识 自我提升，这也是她愿意在大陆工作的原因之一。 2008 年，在外资企业工作了 16 年的曹若华选择了台资企业康联药业作为职业生涯 的新一站。台湾康联药业成立于 2003 年，创办人暨现任来自台湾的执行长李欣，曾在 美商娇生、先灵葆雅及瑞士罗氏制药任职，拥有 20 多年国际药厂产品销售经验。2003 年康联与天津药物研究院合作开发治疗乙型肝炎药品代丁，成功上市并推广至全国， 使康联一举跃升为大陆前三大乙肝药品渠道之一。大陆的医药行业存在研发基础薄弱， 产、学、研、贸彼此割裂的现状，为康联提供了扩展机遇。有很多风投公司希望能够 投资康联，但李欣并没有接受风投的资金，他认为公司发展的动力应该来自于健康的 治理和运作。 曹若华 2007 年在上海工作时与李欣相识，康联恰好需要一位 CFO 来提升企业管理 水平，在对康联创办历史和李欣个人职业经历做了深入了解后，李欣接受了邀约，出 任康联药业的 CFO。 ”中国经济发展非常快，有很多中小企业正在发展，他们通常有很好的创意和能 力，但在管理方面比较缺乏经验。“曹若华说。2000 年以来很多公司都在进行 IPO， 上市后对公司治理水平的要求会更加严格，长久经营对好公司而言是一个很大的考验。 在外商工作积累的管理经验是曹若华的一笔财富，她希望能够用自己的经验帮助康联。 回到台湾 2011 年 10 月，康联回到台湾挂牌上市，成为大陆台资医药企业回台上市的首例。 康联所获得的融资除了用于新产品的开发，还用于并购收购渠道和产品。 在选择上市地点上，康联经过慎重权衡。大陆的资本市场比较偏重于有实体的制 造公司，且时间比较长；香港和美国资本市场从 2008 年之后就一直不景气。当时恰好 台湾资本市场对外开放，作为来自台湾的企业，康联的管理者对台湾的环境并不陌生， 而且台湾上市成本较低，马英九政府正在推动生医行业，回到台湾进行 IPO 成为了权 衡比对后的最好选择。 台湾的资本市场中中小型股票所占比例较大，股票类型活泼，散户较多，换手率 较高，每天成交量大约 1000 亿台币，相当于 200 亿元人民币。曹若华介绍，台湾要求 IPO 时只能拿出 10%的股份用来融资，融资份额比较小。之后可以进行二次融资、发公 司债等，上市后融资渠道很多。IPO 后承销商会用抽签或其他方式将股票配售给法人单 位，随着时间推移，换手增加、成交量扩大后，基金公司会开始关注公司股票。投信 基金是台湾资本市场的重要法人投资者，在台湾与投资者沟通主要通过法人说明会， 也就是通常所说的路演，向法人说明公司情况，通过发布研究报告展现给散户和法人 机构。 无论在哪个市场上市，健康发展的公司都需要全面发展，需要把流程制度建立健 全，随后便可以按照制度通过预算控制和内部控制来了解公司的状况。曹若华说，” 财务参与到公司各个部门的决策中，不管是新产品上市还是进行收购，只要与公司的 发展相关，财务都会进行评估。“例如公司进行收购，财务需要从净值调查开始便参 与其中，了解公司的真实状况，根据公司的未来潜力进行评估，制定收购价格。销售 公司的预算非常重要，未来阶段销售增长多少，成本支出多少等都要有整体控制，确 保公司稳定发展。如果有部门产生新的创意或模式，会影响公司预算，财务部门都会 介入进行评估。曹若华介绍，公司成本构成比较单纯，主要由采购成本、营销成本、 管理费用、物流费用、产品开发费用等构成。由于中国对药品销售的地域性管理，不 同地区的销售都需要经由当地的销售公司对应到医院，对于这些销售公司，康联有专 门的商务部门与之沟通，核实这些公司的信用资质、配送能力，为了分摊风险，在不 同的地区康联会选择不止一家公司与之合作。 曹若华认为，身为财务工作者，应该协助企业，在利润追求的同时降低企业经营 的风险，在成长当中提高经营效能。她说，”我的经验是建立良好的内部控制制度并 且严格遵守，透过财务分析从企业经营的数字中抽丝剥茧，寻找提高获利率、生产力 的建议给经营团队，这些都是财务工作者发挥能力的地方。