陈德彪：战略导向 运营制胜
中国食品有限公司财务部总经理 陈德彪金融界网站讯 2012年5月29日，由北京CFO发展中心主办的“中国TOPCFO京都论道”六月份活动举行，话题围绕“财务数字与财务智慧如何应对中国经济的下行”。金融界网站对论道精彩内容进行聚焦。
以下是文字实录：
很高兴再次站在北京CFO发展中心的讲台上。两年前应郭主任的邀请做了一次关于财务战略的分享，是一个很宏观的问题。这次要跟大家分享的是运营分析的问题，是一个比较微观的问题。
今天的题目应该说是非常应景的，今年下半年经济下行是一个不争的事实。其实在2009年初的时候，我们企业是非常紧张的。因为金融危机来的到来，我们以为2009年上半年的业绩会非常差，但结果那年的业绩出奇地好，因为4万亿的投入改变了经济发展的趋势。因为去年我们对公司进行了改革，把几个事业部合在一起，形式了一个统一的渠道，所以在今年上半年，我们制定了一个比较大的规划。但是目前来看，离我们的预期还是有差距的。听完李兆熙老师讲的内容，我也宽了点心，因为经济下行是一个客观的问题。
中国食品有限公司是中粮集团控股的一个公司，是一个纯市场化经营的企业。我们负责的几个产品大家可能也很熟悉，比如说占市场份额第一的长城品牌的葡萄酒，还有福临门的食用油、金帝巧克力、五谷稻场方便面、悦活饮料等等产品。
今天主要讲三个内容，第一个是认知，第二是执行，第三是体会。认知就是我们怎么看待运行分析这个事情，执行是我们公司内部怎么去做，最后是一点小体会。
认知
我1993年参加工作，学财务、干财务，一直到现在。90年代时候，企业里没有运营分析这个词，但是这几年来能够明显感觉到大家已经开始越来越多的关注运营分析了。
怎么去理解运营分析呢？目前国内还没有一个完整的定义。我们公司内部认为运营分析是以财务报告和其他相关资料为依据，用一系列的工具和方法，对公司战略的执行做出分析。战略决定公司的发展方向和发展路径，决定公司要做什么、怎么去做。但是具体执行起来，跟我们制定的战略是否有偏差，是否需要纠偏，这就是运营分析的作用。
具体来讲，运营分析有以下几个作用。第一是揭示企业的经营业绩。因为一个多品类的集团企业拿出来的报表往往是全面的报表，能看到公司整体的收入、利润，但是我们往往需要看到分品类的收入和利润。这就需要对全面的报表做分析，形成一个管理报表，能够向管理层清晰地告知我们的经营业绩。比如分品类、分渠道、分客户的收入，分品类的费用等。
第二，在了解我们经营成果的基础上，再去进一步解读我们的经营成果。比如说上半年我们的销售增长率为20%，这个20%我们怎么去看待，它是好是坏？这个时候我们就要做一番分析，跟我们自己的过去、跟自己的目标、跟我们的对手做一下比较。
第三，通过对经营成果的解读，让管理层形成客观的认知，同时也能够找出一些问题。通过运营分析，我们能发现我们即使经营好了，也会有一些问题，找出这些问题和差距，为下一步的经营战略提供建议，为公司战略纠偏。
执行及入脚点
中粮集团企业普遍使用6S管理方法——战略系统、管理、报告系统、审计系统、考核、评价系统。我们有一个专门的团队，就是做运营分析。我们现在财务的分工是按照流水线分工的。比如说我们有会计核算、税务、资金管理、费用管理、应收账款管理等等，划分比较细。比如说会计核算人员，就是做会计核算，做总账、做凭证。当我们想要看一个很小的品类的时候，就需要有人贯穿地、纵向地去看，所以我们有一个运营管理部，跨模块的分析品类的业务。我们形成了一个机制，每个月、每个季度、每一年都有管理报告。这个管理报告里面都有相当多的指标，对每个月的业绩做分析，每个月都会召开管理运营会，发现问题、找出问题，并且明确解决方案，形成督办机制。我们会有办公室、行政部督办这些事项。另外我们每年会有一个规划研讨，一般在8、9月份开始，讨论未来五年的规划、讨论明年的预算，这些工作的基础就是我们的运营分析。
那么运营分析落在哪几个方面呢？总结起来有五个方面——盈利能力、成长能力、周转速度、财务健康度和回报能力。
盈利能力分析是我们的核心，因为我们所做的分析都是希望增加公司盈利。不管是提高收入也好、降低成本也好、降低费用也好，其目的就是盈利。另外一个是成长能力，盈利能力好是现在好，那么未来怎么样？这就取决于我们的成长能力。盈利能力好，成长又快的情况下，还要看我们的周转速度，同时我们公司财务状况的健康度，资产负债率的控制也是很重要的，最后就是形成一个综合的回报能力。前面的四个方面其实也是判断一个企业好坏的主要的几个方面。
主要的分析方法
那么我们做什么样的分析呢？我们的主要内容有两种，一个是日常的、常态下的分析，还有一个是专项分析。
日常分析
在日常分析中，我们会跟着损益表、资产负债表的架构去做，首先会对收入进行分析。整体的收入、大品类的收入、二级品类、三级品类的收入；同时收入还要分区域，比如说各个省、城市的收入；还有成本，包材、原材料、制造费用、开工率、功耗、能耗，都在我们分析的范围内。比如说收入成本中要看到毛利，我们会根据毛利率的变动来看。毛利率好可能有三种原因，一种是同样的产品价格要高，还有一种是成本下降，另外一个是品类结构的改善。在我们产品里面，盈利能力好的高端产品占比在上升，这也是我们非常关心的一个方面。
在毛利之外就是费用。我们内部是把销售费用、管理费用分开，在销售费用里面做具体的细分。我们一般会把销售费用分为四大块，一个是广告费用，第二个是促销费用，第三个是储物费用，运输和仓储费用，第四是人员的行政费用。
还有税务方面，主要有消费税、城建税、营业税、印花税、所得税等。我们有一个有效所得税率，也就是用实际缴纳的所得税除以利润总额。这个指标的高低可以判断整个集团节税的效果怎么样。
还有应收账款分析。应收账款的总额、天数、逾期应收账款、坏账、坏账准备、实际坏账。在产存品里面，我们可以看目前的产存品的存货销售天数。其实我们一直想做一个安全库存，但是在实际工作中很难做，所以我们会在安全库存和最大库存中取一个中间值。
专项分析
我们还有一些专项分析，首先是投资可行性分析。因为一个企业要扩张肯定会有投资，比如说我们要建新的工厂、新的仓库、增加生产线，增加一些设备，这个时候我们都会有一套固定的模型来分析。分析未来几年的收入、现金流，测算它的NPV和投资回报率。我们内部也有一些指标要求，我们要求三年之内LE达到10%，回报期为七年，否则的话项目就不予通过。我分析过我们过去五年的销售占全年的比重，比如说一月份占全年的比重、二月份占全年的比重，基本都是相同的。因为消费品跟春节的时间、情人节的时间、中秋节的时间都有关系，在大的节日期间都会出现销售上的增长，所以这个周期基本上是有规律的。这个规律有什么作用呢？作用是预测。有了这个规律可以预算出按照正常的规律，全年的销售额是多少，这就非常有力地指导了我们公司的业务节奏。
另外是战略驱动力，这是全年的战略分析。我们会看每项业务能够驱动这项业务的关键点。从消费品方面，基本上是品牌、渠道、供应链、网络，还有产品生命周期的分析。判断哪些产品应该有什么新品出来。还有价值产业链分析，因为我们的产品出来是从原材料开始的。原材料、生产过程、运输过程，卖给经销商，最后进到超市，在这个过程中参与方式非常多，我们要来看每一段上的盈利能力，可能有些段比较多、有些段比较少。我们做这个分析是为了跟我们的对手相比，我们来判断做我的经销商和做我们竞品的经销商哪个赚得多。
接下来是盈亏价值分析，这个主要是新品类的研发，比如说我们五谷稻场的悦活。同时还有重点客户区域战略的分析。
接下来还有我们的分析方法，其实说白了就是一种比法。首先我们会用毛利率、费用率等各种指标进行对比。一种是历史同期比，也会有上月的环比、跟预算比。同时也会做同行业对比，在各个模块上找标杆企业，跟标杆企业的指标做对比。还有我们的成本动态，固定成本、变动成本的分析，我们要是知道我们盈利的变化，知道我们盈利的提升点，首先我们要知道我们到底是固定的东西出了问题还是变动的东西出了问题。
另外一点就是分析之后促进改进的方法。内部排名，各个大区之间的综合排名，在工厂之间也会做排名，比如说开工率、损耗、能耗方面的一些排名。
数据源
还有我们的数据来源，我们要分析这么多的内容、这么多的方法，数据是什么样的来源呢？首先是我们的内部数据。2007年我们开始实行SAP系统，建造了我们的ERP。另外一点，2009年为了加强费用管理，我们做了一个客户关系分析。这个分析的意义在于消费品业务费用会占很大的比重。费用花在什么地方，有时候我们自己都不知道花了多少钱出去，因为费用发生到报账是有一段时间的。为了解决这个问题，我们有一个费用预算系统，我们业务要花钱的时候，必须要到系统里申请，审批通过之后才能发钱。到月底的时候，看我们批出了多少费用，就大概能知道我们花了多少钱。
另外就是内部的一些报表和内部、外部的一些报告，还有就是收集同行上市公司的年报，以及通过我们的员工从各个渠道收集我们竞品的一些数据。因为很多竞品不是上市公司，就很难获得它的一些数据，所以就只能去尽量收集。
我们的困难也是有的，就是数据的准确性、及时性。如果数据错了，后面的分析就全错了。所以数据源是做准确分析的根本。另外一点就是我们自己的分析方法和自身的专业性，因为运营分析对专业性要求是非常高的。我们做财务的最有价值的是靠运营分析来实现的，但与此同时也是最考验我们能力的，因为这是一项综合性的分析运作，其实已经跨越了财务，因为很多数据都只不是财务报表的数据了，而是业务的分析。
总的来说，以铜为镜可以正衣冠，以古为镜可以知兴替，以人为镜可以明得失。我们到底是真好还是假好，最终取决于我们跟对手、我们跟行业、我们跟整个大的宏观环境之间的关系。这是我们的一些心得体会，也欢迎大家对我们的工作批评指正，谢谢大家！
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