陈关中：做实干型CFO
财务工作必须把基础打牢，用最真实准确的数据说话。会计核算不准，财务预算管理怎么能够反映企业真实的发展情况？发挥预控功能从何谈起？如果没有基础，怎么引导价值的发现和增长？中电工程是我国目前最具实力的电力规划研究、勘测设计企业，也是我国电力勘测设计行业的排头兵和“国家队”，拥有先进的技术装备和专有技术、坚实的综合管理能力和丰富的工程实践经验。作为总会计师的陈关中认为：
财务工作要紧密围绕企业生产经营展开
财务工作要服务并促进企业战略目标的实现，而且要始终结合企业实际展开，陈关中反复强调这一点。
有所不为才能有所为。评判标准在于是否适合企业的实际情况，这就是陈关中所说的稳健的财务发展战略。如果说目前集团资金投向尚存有不清晰的地方，没有大张旗鼓地投资、举债是陈关中的“不为”，那么财务工作的“有为”则体现在从三个方面保障集团的转型。
对转型过程的财务状况进行适时分析。从财务角度，适时评估转型对集团发展的利与弊。“转型中哪些做法能够提升财务指标，哪些可能会导致其下降，如何减少转型期财务状况的剧烈波动，通过持续的财务监测分析，提出有关工作建议，是这几年财务工作的亮点。”陈关中把集团旗下的两家电力设计院华东院和西北院进行了比较分析。华东院技术优势突出，设计任务多、效益好，没有精力拓展总承包业务，转型步伐比较慢。西北院近年来则利用市场机遇，重点抓工程承包能力建设，目前承包业务占年收入70%-80%。通过客观分析比较两家企业财务状况的变化，集团坚定了企业向工程公司转型的步伐。陈关中认为，这就是财务工作建设性的贡献。
集团面临业务转型，财务提出制度先行。比如，开拓总工程承包业务，财务管理怎么做？企业之前并没有先例。因此，在业务推广开始之前，陈关中组织财务人员到国内相关工程公司调研，借鉴一些比较好的办法，起草了总承包项目财务管理的规范性文件和制度，促进各个设计院实行对工程项目资金的集中管理，实现了新业务管理规范、起步良好。
大额采购支出要集中管控，不能权力下放。这可能令工程承包项目经理感觉束手束脚，产生抵触情绪，积极性受到影响。制度先行的优势在于，能够通过调研显示大多数企业采用同样的做法，加上相关规章制度到位，项目经理的疑问可以比较顺利得到解答。这样有利于解决调动项目经理积极性和资金集中管理之间的矛盾，从而有助于保障工作通畅进行。
为实现国际化工程公司转型目标，集团加快了“走出去”的步伐。国际性标志在于国际业务占企业一定的市场份额。陈关中介绍说，财务围绕“转型”提出工作要有前瞻性，提前做好相应财务知识的前期储备，包括外汇管理手段、国际业务核算管理、国外涉税知识的学习等。财务工作的前瞻性，也为集团整体转型提供了“预见风险，规避风险”的思路。
财务团队建设要优于财务工作本身
陈关中说，良好财务团队是做好各项财务工作的根本，所以他非常重视团队建设。中电工程已建立了较完备的财务人员管理制度体系，包括财务人员的岗位管理、培训管理、职称管理、考核管理等各方面。他总结说，“必须用有形的管理制度加以规范，使各项工作有章可依、有据可查。”
在健全管理制度的同时，中电工程还加强制度的学习与宣传，定期组织开展制度评审工作，结合评审情况进行不断修改完善，提高制度的可操作性、控制措施的针对性、管理责任的可追溯性；定期考核子公司财务工作质量，进行相应的奖罚，集团财务工作质量和效率得以持续提升。针对子公司业务同质性较强的特点，中电工程加强了内部财务工作交流，鼓励财务人员利用内部财务通讯、电子邮件等平台或方式，从日常工作体验、学术理论、学习感悟等几个方面加强沟通，宣传好的财务经验措施。此外，还经常组织财务人员到相关企业调研，建设学习型团队。
CFO说：
中电工程注重财务执行力建设。陈关中认为，结果导向的企业文化是提高执行力的土壤。“不讲借口，只看结果”的企业文化，会大大提高企业的执行力。过去几年，中电工程努力营造财务人员“团队协作”的整体氛围，不断增强财务人员大局观念和整体意识、责任意识，强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，“求大同存小异”，多寻找共同点。要求每一名财务人员明确个人责任，懂得工作就意味着责任，每一个职位就是一份责任。既要有良好的补位意识，也要防止盲目的越位现象。中电工程财务团队建设取得了良好成效。
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