2020年预算学习（一）
一、做预算的思路预算其实就是做12个月的全盘账
做账是有凭据的，而预算是基于未来12个月的销售预测数据。有了销售预测，先做新增资产和人员的测算。销售预算做出来，一般都会有一定的增长幅度，或者有新项目，业务部门自己知道要增加多少人和设备及场地的。如果销售稳定，不用考虑新增资产和人员。
然后是各部门的可控费用预算。工资薪酬、固定资产折旧、长期待摊费用摊销、无形资产摊销、厂房租金、水电费这些有财务来主导，其他费用，作为各部门自己要控制的可控费用，让各部门根据历史数据的销售及费用数据，结合预算销售数据来合理预测——部门主管都心中有数的。财务把部门费用表提供给他们，标注哪些费用需要他们做预测就好了。
接下来，财务要根据资产和人员预算，把折旧、薪酬福利、租金、长期待摊费用及无形资产摊销、财务费用测算出来——参考已有的费用表结构，做成一个完整的费用预算。
接下来就要做好产品的BOM成本（可以考虑降价）和人工成本（考虑未来加薪）测算。做完这些，基本上收入成本费用都全了。
财务再在这个基础上，把营业税金及附加做测算。根据税前利润做所得税测算（有研发投入的考虑加计扣除）这样按月的利润表就能做出来了。
如果，把上述所有涉及资金收支的，都把资金收支的月份标出来，就可以算出每个月的现金流量表了。设计好了预算模型，只要按这个套路去获得基础数据，填到表里，就可以自動生成三张预算报表的。
二、做好预算的两个条件
1、设计合理、逻辑清晰、过程高效的模型；2、财务部能在公司内部顺利组织实施。设计合理包括：（1）模块化——固定资产管理、按月人工成本测算、新增资产及人员、费用预算、销售预算、客户产品损益表、自動分录系统、预算报表等；（2）逻辑清晰——按月核算、汇率管理、信用期管理、采购降价预测、计算每月人工制费及期间费用费率；（3）过程高效——录入基础数据，模块能自動计算预算年度每个月的收入成本费用，自動生成分录。修订预算时，按照顺序打开各模块，刷新透视表（哪些地方要刷新需要做好标记），即可更新自動分录并汇总到科目余额表，并自動生成预算三张报表。
组织实施包括：（1）在公司内组织培训，各部门主管需要对费用科目核算的内容完全了解；（2）销售预算作为重点工作管理，尽量给多一些时间，说清楚填表要求，实际操作中很多业务员把币种选错，人民币和美金金额填反都可能。所以财务事先要说清楚注意事项，销售内部汇总也要重点检查。财务汇总销售预算后，先让销售部领导向公司领导汇报，得到了定稿的销售预算，才能推行后面的工作；（3）工作分工要清晰，哪些费用是财务或者人力资源部统一来测算：折旧摊销、租金、人员薪酬等。要各部门做的工作：新增资产及人员预测，可控费用预测；（4）预算相关的绩效考核。
三、做好费用预算
很多公司做预算的时候，费用预算做成了直线——全年12个月，月月都相同。原因有2：1、业务部门对费用不熟悉，也不能理解费用要跟产销量挂钩2、财务没有培训到位，没有提供历史数据、预算工时及收入、填报要求财务要求各部门做费用预算时要提供的资料有：1、提供当年已有的部门费用表2、提供当年工时、预算工时数据3、各部门根据历史的数据和工时，做预算年度的费用4、非可控的费用，财务和人力资源负责做一句话：各部门费用明细表里，要注明负责的部门。费用预算里的控制思路：1、费用部门对自己的可控费用，不能简单按照工时计算。2、以辅料为例，根据每工时的费用或者每个产品的费用，考虑一定的降低幅度，结合预算工时或者预算产量，制定预算年度每月的费用目标——这也是考核的依据。把预算的目标分解到各个部门，把“全面预算”分解到具体的部门+具体的工作，这样才能保证预算目标的达成。1、销售部门负责业务增长，同时，也要考虑价格的变化。2、IE部门、人力资源部门需要保证人工效率的提升，涉及薪酬体系、激励机制，也可能包含了一些自动化、以机代人等3、采购开发部门要考虑材料的降价比例、金额，分解到具体的月份。4、各部门可控费用降低，要分解到具体的费用项目，制定费用控制目标，需要纳入KPI考核。（前面说的采购降价、销售增长，也有对应的激励机制）。5、研发、销售费用的控制，也和制费可控费用的控制思路一样。从上述可以看出，我们把利润表上的：收入、成本（料工费）、期间费用，都有目标分解。
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