管理会计之研发管理的思考
这几天一直在思考，怎么把财务团队往管理会计方向引导。只靠财务主管或者某一个骨干人员很难让他们有这么多精力去思考管理会计的事情。说老实话，很多企业，是到了应收真的收不回来了，才会去分析超期款的风险。是到了库存一次要报废几百万的时候才会去反思为什么产生这么多呆滞。是等资金链断裂过不下去才会想着做资金计划。是发现研发投入金额巨大公司亏损才会思考研发是否太低效在打乱仗。很少有企业肯花100万去做一个研发的管理体系，可每年多花1个亿无效的研发支出却不知不觉。有时我在想，研发加计扣除和高新技术企业要求研发费达到收入一定比例，一定程度害了不少企业？因为他们觉得研发费要多才好。所以对研发投入一般不做管控。导致了大量的人员配置不合理，也导致了大量的没贡献甚至亏损的项目投入了大量的研发资源。
有一家公司老总跟我聊天，说收了客户一笔60万的研发费，结果统计出来研发投入是600万。我回答他：如果这个客户给的项目是优质的，按研发人员工资的2倍报，研发这块不赚钱【研发工资和其他研发费用大约是1:1】，靠以后的产品赚钱。如果这个客户给的项目销售并不明朗，按研发人员工资的4倍报，也就是说，即使以后订单很少，这个研发投入我们如果控制到位，还有100%的回报。如果这个客户都不靠谱，预测以后很难形成销售，那要按5~10倍去报【通过高报价减少这类项目的资源占用】。
我希望财务在研发管理方面，往以下方面多做实际的工作：1、事前、参与项目可行性分析；2、研发工时报价（如按硬件、软件、结构、测试等分类定回报率，一般按薪酬4倍）；3、新产品报价（财务参与新产品报价）；4、保本点/边际贡献；5、研发项目预算分析（监督研发效率、成功率、是否超标）；6、研发费用产出分析（事后评估、趋势分析、整体/单项分析）；7、研发支出分布（人员及费用的721原则：当前、近期、未来）。
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